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1、公司 财务管理理念与实践,全面预算管理 财务管理以预算(经营、投资)为龙头，成本管理为突破口; 预算管理委员会财务部预算责任单位(成本中心); 总额控制、分项管理；纵向分级、横向归口(部分) 。,财务管理原则,财务统一决策 公司资金筹集、对外投资、利润目标及分配方案等重大财务决策，由公司执委会集体讨论通过，报董事会统一决策。财务部以中期规划及年度预算的形式下达各部门执行。,会计集中核算 公司实行一级核算，财务高度集中（资金、核算手段等）。驻外财务部门作为财务部的延伸机构，无权进行会计核算。,管理环境与财务管理,一、全面预算管理的观念,预算编制：以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为
2、编制原则。 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础。,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制。 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对。,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财务部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告。,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等。 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接。,各部门在编制预算
3、时以公司的经营目标为最终目标。 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系。,整体观念,全面观念,计划观念,整体观念,弹性观念,预算管理组织的职责、权威性,财务部职责： （1） 传达预算编制方针、程序，具体指导预算草案编制； （2） 初审、协调、平衡各预算执行单位预算草案，汇总编制总预算草案； （3） 监督、控制预算执行单位的预算执行情况； （4） 形成预算执行报告和预算差异分析报告，报预算委员会； （5） 遇特殊情况，向预算委员会提出预算调整建议； （6） 协助预算委员会处理预算执行中出现的问题等。,预算委员会职责： （1） 审议、确定预算目标、政策和程序； （2） 审定、下
4、达正式预算； （3） 根据需要调整甚至修订预算； （4） 分析预算执行业绩报告； （5） 制定预算控制政策和奖罚制度； （6） 仲裁有关预算冲突等。,全面预算管理体系,经营预算,资本预算*,财务预算,业务预算,一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。,*资本预算又称投资预算。,基于销售观的全面预算管理模式,基于中长期预算的年度预算目标,年度预算的 架构,预算的“分级归口”管理,归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出的控制方法。以各部为责任单位的
5、分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。 预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。,按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。,归口分级管理原则,有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。,预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度
6、、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。 另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。,业务流程中的预算控制,计划,业务需求,支出授权,采购,管理报告,监控,年度 计划,部门,付款请求,采购,实际支出与预算相对比,月度 报告,授权,权限,利润报告,业务需求,损益表 +负债表,预算持有人 的绩效评估,内部审计,监控,供应商,预算 持有人,预算执行过程中的差异分析,二、基于产品生命周期的全价值链成本管理,产品研发,BOM下的采购,材
7、料采购,订单生产,信息反馈,制造安装,信息反馈,创造价值的服务,售后服务,产品 研发,制造 成本,关注 客户,精益 生产,质量 成本,组织 资源,成本 工具,信息反馈,直接材料,85%的材料 成本已经沉淀,供应商的能力,直接人工 制造费用,预防成本,评估成本,内部损失,外部损失,价值工程，产业工程， 质量体系，等.,供应商评估，谈判能力， 质量体系，战略伙伴，JIT.等.,作业管理，定额管理, 现场管理质量体系等.,BOM=bill of materials ,指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。,客户满意,研发,采购,制造,营销,公司 成本管理（控制）层级,战略性成本管理,策略性
8、成本管理,经营性成本管理,持续 改进,业绩 评估,产品周期 成本,价值链 分析,盈亏平衡 点分析,成本动因分析,目标成本,基于作业 的预算,复杂性,成本对象,经营性成本管理： 体现业务活动增值性，充分利用各类资源，将其各项业务的目标落实在“增值”上，任何的决策、各类成本管理措施都须通过经营层得以实现。,战略性成本管理： 确保企业持续经营与发展，决定投资方向、投资力度、重大项目的投资额度以及与之相适应的资源的配置。,策略性成本管理: 为经营性活动提供支撑服务，管理（效率性/费用控制）。,成本管理根据相关业务量身定制,低信任度与 高信任度,成本控制 和管理,规模/范围,低技能/经验与 高技能/经验
9、,规模差异,战略控制与运营管理,公司总部的作用模式,低承受力与高承受力,风险的承受力,产品线与地域,低成本与差异化,整体的市场与细分的市场,业务重点,竞争的基础,管理层的 信任,管理技能,组织区分,成本控制循环,事前控制又称前馈控制，是企业在生产经营之前进行的控制，目的是为了防止问题的发生而不是出现了问题再进行补救。,事中控制又称过程控制又叫现场或同期控制，是企业经营开始后，对活动进行指导和监督。 事后控制又叫反馈控制，是一个时期的生产经营活动已经结束后，对本期的资源利用状况及结果进行总结。它包括财务分析、成本分析、质量分析及职工成绩评定等内容。,备件销售,备件库存,备件采购,MHF 采购与投
10、资,商务与日常费用 采购,参考系 供应商，客户，会计，科目,销售与客户 会计,新车库存 会计显示,采购与 供应商,商务费用,资金管理,SAP R/3,综合会计,会计与预算控制,固定资产 管理,GIC 保用和故障,ABCNet 网点订单系统,VVN 新车销售,BESOINS 需求计算系统,预算管理,借贷管理,现生产采购,神龙公司,HERMES 零件仓库管理,OeDIPP 预批量管理,SHERPA 产成品仓库管理,采购预算 与指标,MHF 仓储管理,零件标准价 计算,外委采购,HR人力 资源,NUP 制造明细表,BGS 工艺卡管理,整车成本 计算,HIFI KD按件发票,FAUST 批组件发票,P
11、LPR 备件系统,PSA集团,三、基于SAP的会计核算,国家税务 系统,基于会计核算的内部控制与牵制制度,不相容职务相互分离控制； 授权批准控制； 会计系统控制； 预算控制； 财产保全控制； 风险控制； 内部报告控制； 电子信息技术控制等。,会计工作的准绳财务会计制度,财务会计 制度,外部财务会计制度,内部财务会计制度,内部控制,会计核算,内部控制制度,内部控制制度,会计核算规范,电算化规范,会计准则,会计制度,财税法规,具体会计准则,会计控制规范,四、基于SAP系统的投资管理模式,立项审核阶段,董事会,公司总经理 预算委员会,财务规划部 立项审核、综合平衡,业务归口部门 会签、审批,投资申请
12、部门 申报需求,形成投资预算,项目启动,选择供应商,合同审批,合同执行 （款项支付）,项目验收、 结转固定资产,项目启动阶段的控制尤为重要,项目实施阶段,投资预算形成过程,取消,调整,下发,下发,通过,通过,调整,调整,通过,取消,调整,申报需求,审核汇总 申报需求,立项审批，综合平衡,日常投资预算的最终审批，新项目预算的审查,讨论与审批新项目投资预算,结论,结论,结论,结论,新项目 预算,日常投资预算,取消,取消,申请部门,业务归口部门,财务规划部,预算委员会,公司董事会,项目优先级,投资项目在执行过程中的审批,投资决策,收益的计量：未来经营 现金流量流入的计量。,NPV大于0可取,NPV小
13、于0放弃,计算,衡量项目风险，以预期 收益率作为贴现率。,项目投资价值判断,项目评估,投资预算包括购建固定资产和无形资产具有战略性、周期长、金额大、风险性等特点。,投资项目在执行过程中基于SAP系统的控制,基于SAP系统对投资预算采用内部订单（Internal Order）模式进行控制，采购订单之间预算相互独立。控制刚性较强，一旦由于外部环境发生变化或项目技术方案进行优化，预算调整较为繁琐 。,系统预算控制的原理是：下一层次预算项的累计已申请预算加上本次投资采购申请承诺值的总额不大于上一层次WBS 元素的总预算，实际投资采购订单发生额不大于相应投资采购承诺值，则系统接受；否则，系统拒绝受理，必须经过系统外报管理层审批后由权限许可部门调整投资预算后系统方可受理该项采购申请。 预算控制层在第二层，根据管理需要，如果该层次以下的某项预算超额发生但预算控制层并未超出预算，则系统自动给出提示信息，提醒预算管理者该项采购申请超出某层次预算，但并不影响预算实施流程继续运行。,
