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1、,战略地图与战略解码30： 公司绩效管理培训材料,公司绩效管理培训材料,3,目 录,2,绩效管理体系的介绍 绩效管理的基本概念、思想的澄清 绩效管理的过程 绩效计划 绩效辅导 绩效考核及反馈 绩效考核结果运用,阶段工作回顾-战略解码到各岗位PBC,LTC,ITR,战略目标,KPIs,个人PBC,战略澄清,指标分解,确定公司战略,指标体系,公司愿景、使命、战略,IPD,ISC,CS,HR,F&A,IT,基本业务流程,公司KPI指标,客户的KPIs,质量的KPIs,服务的 KPIs,成本的 KPIs,商业环境的 KPIs,质量好的产品,好的服务,客户关注,低的运营成本,和谐商业环境,公司战略解码,
2、5,绩效管理体系,：No Measurement，No Improvement,绩效管理过程,6,7,目 录,2,绩效管理体系的介绍 绩效管理的基本概念、思想的澄清 绩效管理的过程 绩效计划 绩效辅导 绩效考核及反馈 绩效考核结果运用,绩效管理是什么，不是什么,8,绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,绩效管理是什么，不是什么：,绩效管理的原则,9,1）战略承接原则 将集团年度战略目标分解到岗位和员工，使员工清晰了解到自己工作的产出对企业战略目标
3、达成的影响度，营造上下同欲、同舟共济的工作氛围，让员工清楚的知道自己工作的价值。 2）以终为始原则 绩效管理的本质是绩效改进，而非传统意义上的绩效考核。这要求绩效管理的重点不仅仅是分出绩效的高低等级，更看重在更高的层次上改进个人与组织绩效，在双赢、多赢的目标导向中进行竞争，是实现“企业”和“员工”共同成长与管理的过程。 3）双向沟通原则 促进员工绩效提升与发展的关键是不断沟通与反馈，将员工发展目标与企业目标达成一致，使员工清晰的意识到自己的不足与企业要求的差距，帮助员工成长。 4）公平、公正、公开原则 公平：指机会平等、方案平等，但是考核的结果一定不是平等的。 公正：是指执行方案不倾斜任何人，
4、即：评估过程的公正。 公开：考核方案及考核过程透明化 5）现实业绩及激励原则 不是论资排辈决定员工的绩效，而是依据在岗位产生的价值来确定绩效；最终的绩效结果影响员工的薪酬、福利、职业发展及荣誉，真正激励员工充分发挥自己的主观能动性，更好的创造岗位价值。,绩效管理与绩效考核的区别,10,绩效管理本质,11,是： 识别优秀员工，给予更多发展机会和回报 激励大多数员工，而不是所有员工 认识需要改进的员工，给予指导，不适合企业的员工则淘汰 主管教练的过程，激励员工主动挑战并产出超过期望的结果,不是： 主管要求员工做某事的任务监控 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 为了单纯将员工区分为ABCD的平衡和博弈
5、,12,目 录,2,绩效管理体系的介绍 绩效管理的基本概念、思想的澄清 绩效管理的过程 绩效计划 绩效辅导 绩效考核及反馈 绩效考核结果运用,13,绩效计划,14,绩效辅导,实施绩效辅导的原因,15,16,绩效辅导的方式,绩效辅导的目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现 在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式： I. 经常性（非正式）指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划 II.定期（正式）召开绩效回顾会议，即正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，及时解决遇到的问题，以及指出需要提高的能力,经常性指导,17,
6、绩效辅导I.经常性指导,经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致。,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步 改进,下一道 工序,有辅导,无辅导,经常性指导,18,绩效辅导I.经常性指导,定期回顾,19,绩效辅导II.定期回顾1、营造一个和谐的开始气氛：预热；2、说明讨论的目的、步骤和时间长度；3、根据每一工作目标，评价完成情况；4、分析成功或失败原因，指出改进方向；5、讨论具体改进方法、新的阶段目标；6、约定再检查、评估的时间。,定期回顾,20,绩效辅导II.定期
7、回顾,走动式管理，深入一线 中期审视和经常性辅导,及时刷新PBC 辅导方法： 结合组织气氛调查Q12问题进行自检 使用GROW方法进行教练式绩效辅导 利用述职/部门例会/项目开工会/新成立组织的宣讲沟通进行辅导 激励下属：充分授权 主管应该经常问员工的三个问题：Start/Stop/Continue 强化优势,绩效辅导阶段的要点,21,Q12-组织氛围调查,22,GROW-教练模型,23,SSC-把关注人放在首位,24,一个好的辅导者常问员工的三个经典问题： Start-为了帮助你的工作，我需要开始做哪些事情? Stop一为了帮助你的工作，我需要停止做哪些事情? Continue-为了帮助你的
8、工作，我需要继续做哪些事情?,辅导形式多样： 会议、沟通、吃饭、喝茶 随时随地了解员工的困难和状态 ,绩效考核,25,26,绩效评估和述职的时间安排,员工绩效考核程序,27,28,绩效评估估算规则、结果分级（示例）,绩效评估算分规则 没有达到基本目标，该指标得分为1 达到或超过基本目标，该指标得2分 达到或超过挑战目标，该指标得分为3分 各指标加权汇总，便可算出总分 绩效评估结果分级,29,绩效考核等级比例分配（示例）,A:杰出 B:良好 C:正常 D:需改进,绩效考核：最犹豫的 评价模型公开、公正、一致，细节可以调整，并为团队接受 不是简单地给个考评结果 评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提
9、高而展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身 避免：管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性 学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才是最重要的,需要注意的,30,*通过程序公正保障结果公平!,绩效考核的误区,31,考核的误区,宽容/严格化 倾向,近期行为倾向,中间化倾向,光环化倾向,您的感觉与反馈？,32,假如您的下属给出如下答案： 3+4=7 2*2=4 6+3=10,结论：大部分人找错误，而不是去发现正确的，请关注：肯定正确的重要性,33,绩效反馈流程,步骤1A：拟定面谈议程,34,1、要点 拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题，以及解
10、决这些问题的先后顺序。 2、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。,步骤1B：确定预期结果,35,1、要点 面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的目的，这些都有助于考核者成功地组织讨论。 如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。 2、要领 在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工的长处。 保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件有可能
11、变化或在以后变得更艰难时。 提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到更高的标准。 调换他们的工作或者扩大他们职责范围，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。,步骤1C：诊断绩效问题,36,绩效诊断： 评价方法：诊断箱 要点：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因,绩效诊断的要点,37,要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果,绩效诊断箱（示例）,38,某员工诊断箱：,解决方案（示例）,39,解决方法,步骤2A：营造氛围,40,考核者所要营造的氛围应该是： 让被考核者感到
12、自己也享有一定的权力和主动。 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句 表扬激励的话。 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地 方，应注意肯定其付出。 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。 只谈绩效而不涉及人格。 不将被考核者与第三者比较。 谈话内容避免被第三者听到。 谈话场地尽可能免受干扰。,步骤2B：驾驭交流过程,41,注意开始 平衡讲与问 处理话题偏移 鼓励坦诚 激发对方投入 避免对抗与冲突,忌讳：,寻求：,步骤3：填写考核表,42,对面谈过程中达成共识的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，面谈结束后，应及时予以记录、整理，填写考核表。 对员工上一阶
13、段的绩效表现，主管若在面谈过程中发现自己评价有偏差，应勇于及时修正考核成绩。 主管和员工应明确：双方在面谈过程中对下一阶段绩效计划/目标所达成的共识，会后不能随意更改；如确需更改，须及时通知对方。,43,绩效考核结果运用,多方面的应用,44,奖金确定 薪酬调整 特别贡献奖 末名淘汰机制 职业生涯计划 职位升降/轮换 股权/期权奖励 其他奖励,绩效 评估 结果,THANKS,46,绩效管理体系的定义,绩效管理体系怎样帮助企业实现其目标？,绩效管理体系是一套有机集成的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准 能提供一条纽带，把员工的工作职责和公司的目标相连接 能用出量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化 能为有根据的决策提供支持信息 能帮助及时发现问题，鼓励持续的改进 对达不到预期目标的实际绩效表现,分析原因 对公司的关键能力和需要改进的地方做到一目了然 能评估流程改进的有效性 能鼓励团队和协作精神 能代表一个企业怎样评价它的员工 能为制定新的以绩效为出发点的激励机制提供工具,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,绩效管理体系与SP/BP的关系,47,绩效管理体系的主要内容,48,Thanks,
