{管理创新变革}我国文化背景下的商业思想创新ppt80页

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1、管理创新变革我国文化 背景下的商业思想创新 ppt80 页 管理创新变革我国文化 背景下的商业思想创新 ppt80 页 总裁任志强先生；爱浪集团董事长胡荣强先生。围绕着中国文化背景下的商业思想创新昨天 已经进行了整个上半阶段的阐述，我们昨天有些嘉宾已经从很多角度对这个问题发表了他们 自己的观点，也引起了很多的共鸣。今天首先为我们演讲的是华立集团董事长汪力成先生。 汪力成先生是浙商的代表性人物，我们知道，在中国有两个比较有名的商圈，一个是珠三角 的商圈，一个是长三角的商圈。但是，在长三角中最不显山不露水的是他，但是最有实力的 也是他们，他们的企业在经过改制之后，变成集团化的企业，现在涉及的领域是

2、医药、地产、 通讯等行业。汪力成先生也是浙商当中代表性的人物，他很多经营的思想和经营理念带领着 浙商以平实、稳定的风格影响着浙商在奋进当中以自己独有的处事格调和商业运作模式影响 着中国很多的企业家。所以，我们今天有希望请到汪总裁他自己对中国文化和浙商文化的结 合，和自己企业运作中文化理念的运用，我们欢迎汪总裁为大家演讲。（掌声） 汪力成：成功不可复制，但失败可以避免汪力成：成功不可复制，但失败可以避免 （汪力成华立国际集团董事长）（汪力成华立国际集团董事长） 汪力成：汪力成：尊敬的各位嘉宾、尊敬的领导，今天非常有幸能够站在这个讲台上和大家一起来分 享我们经营企业的一些心得，我想对我本人来说也是

3、一次很好的学习机会。我是来自于浙江 总部位于杭州的华立集团，我们这个华立集团刚才靖总已经介绍了，原来是一个典型的公有 制企业，到了 90 年代，我们把它改制成为了一个产权经济、股份制民营企业，这是我们华 立发展史上非常重要的转折点， 追溯我们的发展史我们已经有 36 年的经历， 可以追溯到 1970 年。当然在 70 年代甚至包括 80 年代这 20 年当中，我们还是一个非常小的工厂，到了 90 年 代以后，特别是随着我们产权制度的改革以后，我们这个企业就快速地发展起来了，在 1990 年的时候，我们整个企业的销售额才只有 4000 万，到了 2006 年，我们的销售额已经达到了 120 个亿

4、，在 1990 年的时候，我们这个公司的净资产还不到 800 万，而到了 2006 年我们的 净资产已经超过了 30 个亿。在 1990 年的时候，我们的总资产只有 5000 万，到了 2006 年末 的时候，我们的总资产已经突破了将近 100 亿。所以，很明显地看出来，特别是在邓小平的 南巡讲话以后，我们华立和绝大部分的中国企业一样，进入了一个快速的发展期。我想，这 一切都是党和国家政策给我们创造了条件，社会给我们的一种恩赐以及在特定的中国经济和 社会转型时期给我们的一个机会。华立从 70 年代开始创业，我们并没有因为改制而把它过 去的历史中断，我们把它继承下来，因为我们的改制是非常有特色。

5、可以说我们华立的改制 是在中国企业当中一次真正的、比较成功、比较完善的一次 NBO。而且，我们的经营结果也 证明改制有利于企业发展、有利于企业对国家和社会贡献的增加、有利于保护我们原来全体 员工的既得利益。 华立的发展走了一条自己非常独特的经营之道，这条独特的经营之道我们现在也正在进行进 一步的总结，我们希望我们过去成功了，我们要知道为什么会成功。这样才能保证我们未来 也能成功，而在这个成功的过程当中，我们有很多的失败，我们也需要知道为什么会失败， 这样才能保证未来我们尽量的减少失败。 今天我们在座的很多朋友都是中小企业家，每一个搞企业的人都有一个梦想，总希望把自己 这个企业能够做大、做强，而

6、且能够做长，这是所有人的一种梦想。但是恰恰现实是非常残 酷的，特别是在市场经济的条件下，真正能做大的是少数的、真正能做强的也是少数的、真 正能做长的那更是少数。这是什么原因呢？因为每一个企业都会走自己一条不同的道路，这 里面就意味着成功与失败的概念。所以，我经常发表一个观点，我认为别人成功的经验甚至 包括自己过去成功的经验它是不可复制、不可拷贝的。如果你简单的去模仿别人那你一定会 失败。因为别人在那个时候用这套方法他成功了，不等于你拿过来在你身上、在这个时候用 这套方法仍然能够成功，更多的概率可能是失败，所以成功是不可复制的。 还有一个观点就是我们怎么来看待失败，中国人有一句话叫“失败是成功之

7、母”，我认为它 确实有很多的正确度，因为企业的失败往往会归结到几条非常共性的原因，而成功的理由可 能有千千万万条，甚至包括了偶然性，而失败就是这么几条原因，其中一定包含着必然性。 所以，我们经常对自己也是这么勉励“失败是成功之母”，而“成功是失败之父”。我们可 以看自己，也可以看别人，有时候我们失败，其根本原因就是我们曾经成功过，而有些企业 的失败，它最根本的原因就是它曾经辉煌过。所以，千万不能用一种固定的思维、一种习惯 的思维来指导自己的未来。所以做企业它不断地要创新、不断地要去总结出自己一套独特的 经营模式。我们现在谈到企业，大家都在讲，企业要生存，一定要树立或者建立其核心竞争 能力，到底

8、什么是企业的核心竞争力？我们的答案是不一样的。我们制造业更多强调的是核 心竞争力应该体现在核心技术竞争上，也就是说我掌握了特别的技术、特别的专利、这就是 我的竞争力。你说对不对？对！我们有些企业认为，我的核心竞争力就是我的独特商业模式 或者盈利模式，我成功了。但是我的观点是核心技术的竞争力，包括依靠独特的商业而建立 起来的竞争力，这只能说是暂时在这一块领先的竞争力，它都不能保持你的长远优势，原因 非常简单，因为当今社会，我们所处的环境，已经是信息高速发达、知识更新周期非常短的 竞争社会。所以，在这种社会下，即使你现在掌握了一种特别的技术，你不能保证在未来的 时间内你的竞争对手他不能创造出比你更

9、有优势的一种核心技术，再加上我们还有诸多的原 因，我们想要保证我们的核心技术被我们所垄断，难度非常大，即使能做到成本也非常高。 如果说你创建了一套独特的商业模式，你要保护它而不能被别人所模仿，认知别人是有创新 思维的你也很难模仿， 所以我们要有核心技术的竞争力， 一定要建立那种别人所不能拷贝的、 或者是较短的时间内它无法拷贝一种独特的东西。中国的企业有中国的特点，我认为在中国 的企业与企业之间的竞争当中唯别人无法拷贝或者暂时不能拷贝，那就是你特有的一套企业 文化，而这种特有的企业文化只有在你这个企业、在你这个企业员工的特定群体中才能发挥 作用，人家即使把你的企业文化手册全部搬过去、在它的这个群

10、体当中不一定出来就是这个 结果。我想这样的话别人拷贝起来就非常难。而什么是企业文化？我认为我们现在的理解也 是五花八门，我个人的看法就是所谓的企业文化也就是通过长期的积累，在我们这个企业的 员工当中逐步形成的，大家都一致认同的一种共同的价值观和行为准则。重要的是价值观， 因为不同民族之间的差异其实也在于不同的价值观，我们经常讲文化不一样，西方民族和中 华民族文化不一样，文化不一样不是语言不一样，更重要的是价值观不一样，而企业和企业 之间，你的员工队伍所认同的价值观不一样，它所导致这个企业经营结果的不一样，作为价 值观来说，它并非是单独一个制度发布一个文件就能解决问题的，因为它是员工发自内心的

11、认同，你要改变它的价值观，特别是当我们所处一个共同的民族文化背景下，你要去改变它， 或者你要独创它那是非常难、那是要靠长时间的积累，所以我们在企业文化的培育过程中， 谁都知道它非常重要，但是真正能够把企业文化最后成为你在市场竞争中的一种核心竞争能 力。那是难之又难。但是你一旦做到了，它就会成功，它就能保证你的持续成功。 我们中国有些优秀的企业，比如你们深圳，华为的成功我认为也是不可复制的，如果现在照 样有企业像华为一样去做这个产品，我认为华为所掌握的核心技术你只要有钱都可以掌握， 甚至可以超过它，但是华为这么多年来所形成的独特的企业文化你能够复制吗？我认为非常 难，如果你不能复制到这一点，你简

12、单地掌握它所具有的技术那是没有意义的。在中国的 IT 行业、在通讯行业当中，类似华为的企业多的是，甚至技术力量比它强的也多的是，但是为 什么它会成功，原因只有这个。我们在企业的经营过程中，我们经常一阵风的学别人，我记 得我们在 80 年代的时候，我们大家都非常热衷于学习日本企业的经营之道，我们到了 90 年 代，特别是 90 年代末，我们非常热衷于学习欧美企业的经营之道，但是日本企业能做成的 事情不等于在我们中国企业能做成，欧美企业能够成功的这一制度不等于在我们中国企业做 成， 而且差异性非常大。 你比如说前几年中国企业界大家非常热衷于学习杰克维尔奇的方法， 他可以说是竞争之神，但是现在很多人

13、都批评他，认为他做的不是很好，他不能称之为全球 第一 CEO 但是我认为这是仁者见仁、智者见智。但是我认为杰克维尔奇做的最好，但是你能 搬他的模式吗？不能。我华立曾经在很长一段时间也在研究和模仿他们的做法，但是我感觉 难度太大，因为我们面对的是完全不同的一个群体、完全不同的一个背景，用它的这套方法 根本行不通，所以我们必须创造自己的模式。我们是中国企业，我们的员工是中国人，即使 像我们华立现在这样，我们自认为已经完成了一个国际化的布局，我们的员工队伍当中，我 们 1 万多名员工当中，现在外籍员工已经有几百人，而且现在人越来越多地在增加，随着和 国际合作的开展，我们员工的多元化在国际上已经走在比

14、较前面了。这里面不得不承认我们 绝大部分的员工都是中国人，而我们中国人的员工就受中国文化背景的影响。所以我们必须 要置身于这个大背景下来思考问题，中华民族有中华民族特定的一种文化传承，我们中国人 有中国人特有的一种价值观，我们先撇开这种价值观是否符合未来世界的潮流，但是它是客 观存在的，你不能扭曲它，如果你扭曲这一点、漠视这一点所做的一切都是白费的。我们所 做的每一个时期都会涌现出佼佼者，但是哪个企业能够把它的做法能够持续的发展下去，据 我了解非常少，它都只能是一个暂时的、标新立异的一种做法，真正能够传承下去，它一定 要适合生存，也就是说必须符合我们中华民族文化的一种精髓，这样的思想体系，你才

15、能真 正的传承下去。我们在经营企业的过程当中，因为我和国外交往比较多，我在海外跑的比较 多，再加上我们有很多的外籍员工，也给我很多的思想，我认为中国大地无论是传统文化的 影响还是我们建国以后几十年计划经济的残余思想，确实对我们要想真正成为一个现代企业 来运作，存在着很多需要改变的地方。但是改变它也不是一时一刻的，改变它也非能够在几 年内解决问题。你必须要承认这个现状，比如说我们现在在发展企业的过程中，无论企业大 和小，我们今天在座的都是民营企业，民营企业一开始没有人会讨论企业的制度安排，因为 特别是新创业的企业，我们三个人、五个人凑起来的钱，我们是一个有限公司、股份制企业， 我们就是这样做的，

16、 其实你发展到一定程度， 真正能够限制你发展的最大障碍还是你的制度。 现在就面临着很大的困惑。比如说浙商未来如何去，现在浙江企业界已经讨论的非常热烈， 大家已经很迷茫，原来的优势已经不存在，浙江的企业典型的就是草根经济，浙江国有企业 的基础比较薄弱，国家没有什么投资，改革开放以后，乡镇企业蓬勃兴起，浙江的乡镇企业 和江苏一样都非常的有名，是在特定的背景下成立的，很长一段时间。我们浙江的政府无为 而治，他们既不支持也不反对，我们现在看来他们做对了，特别是我们以前的书记李泽明， 对他的评价也是有差异有人认为他有功，有人认为他有过，但是我们认为他有功，因为在他 执政的十年中，典型的无为而治，不支持也不反对，如果在这个过程中，如果他这个时候站 出来支持民营经济，他就被拿掉了，然后他也不公开支持民营经济，从乡镇企业转制或者从 个体户最后慢慢变成私营企业。所以，现在浙江民营经济当中，绝大多数的比重是个体户变 成了私营企业，大概还有二三十的是两种，一种是乡镇企业转过去的，还有一种是华立公有 制企业转制变成民营企业。 浙江的民营企业之所以这些年能够蓬勃发展，很大程度上还依赖于在浙江人这种特定的