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1、管理运营知识关于公司管理 创新的有效法则概述 管理运营知识关于公司管理 创新的有效法则概述 一、为什么 111/2 法则是管理创新的有效法则？ 1.1 为什么这些有效的做法被视为“另类”？ 为了能有新发明，你必须具有丰富的想象力和一大堆的胡思乱想。 托马斯爱迪生 问题不在于你看了什么，而在于你看到了什么。 亨利大卫梭罗 我认识到，我们的竞争是在图纸设计上展开的，而不是电脑产品本身。 杰夫霍金斯在讲述他的研究人员发明掌上电脑时所说 我之所以要把书中所列举的12 法则称为“另类” ，是因为它们确实与众不 同。事实上，出乎意料的甚至另类的做法总是比四平八稳的老一套显得有趣，让人 难以忘却。另外，为了
2、创新，公司势必采取一些与现有的习惯做法和规章制度相冲 突的做法事实上，这些所谓的“正确做法”根本就是一种误导。 在一家家公司里，经理们似乎以为自己只要根据决策者的程序化指令照章办事就可 以开发新产品，提供新服务，解决新问题了。这种情况甚至在那些声称创新比传统 生产更需要关注的公司里也屡见不鲜。这些经理人往往一边期望迅速奏效的新思路 能奇迹般地出现，一边却继续走老路，结果使得员工们根本无法产生新思路。 举例来说，去年我与一位高级管理人员有过一次长谈。她任职于某个资产总额高达 数十亿美元的股份制老企业，很希望获得一些激励创新的思路。我不能说出这家公 司的名字，但我可以告诉你这是一家出版公司。当时他
3、们的利润在下跌，股票价格 亦然。华尔街的分析家抱怨他们创新不足。这位高级管理人员相当恼火，因为公司 首席执行官讨厌冒任何风险，而且公司的其他高级管理人员也不会支持可能导致失 败或扰乱人心的创新行为。她特别强调，一切会继续引起季度利润下滑的改变，即 便从长远来看会带来利润，也都会被拒之门外。首席执行官和其他高级管理人员坚 信，他们一向乐此不疲的公司日常事务以及眼下借以赚钱的工作，将会自然创造出 能够带来效益的新产品和新的商业模式。 这些管理人员显然是在做白日梦！要想创建一家崇尚创新的公司，单靠那些无法解 释、无法复制的偶然事件是远远不够的。它要求其员工在处理问题、作出决定时能 够抛弃那些根深蒂固
4、的信条，甚至反其道而行之。在规划和管理他们的公司时，他 们须遵循完全不同的逻辑思维方式。这可能导致他们作出一些让别人，特别是那些 脑子里只考虑眼前利益的人，极力反对的决定，导致他们因此而遭受指责，甚至被 完全否定。 期望依靠那些实际上只会压制创新的办法去激励创新的事情也不仅仅发生在那些大 型传统企业当中。创业者创建新公司，部分原因在于人人都说新公司易于创新，易 于摆脱传统公司陈规陋习的束缚。然而，在积累了多年的经验之后，詹姆斯罗 宾斯发现创业家就像大公司的经理一样，会变成陈规陋习的俘虏。远在“企业孵化 器”这种说法成为时尚之前，罗宾斯就创办并管理过一些新式的“企业孵化器” ，包 括中国武汉和美
5、国圣荷西的环保企业孵化器，圣荷西的软件企业孵化器，圣克拉拉 的松下企业孵化器，旧金山的妇女技术企业孵化器等。其中软件企业孵化器从 年创建后取得了巨大成功。它先后派生出多家新公司，吸收资金达 3 亿美 元之多。 罗宾斯在这些企业孵化器里训练创业者。鼓励他们创新，而不是墨守成规。贴在他 办公室里唯一的一条座右铭是：精神错乱就是不断重复做同样的事情却期望得到不 同的结果，这无疑是一种荒唐的想法。他之所以把这句话贴在墙上，是因为许多人 因患这种精神错乱而无法有所创新。他们在一遍又一遍地重复同样的事情时，却期 望能够得到不同的结果。这种方法对处理日常事物而言，是可行的，但要以此创新， 却根本不可能。 行
6、之有效的老办法，对创新而言，却往往无效。若想求得长期繁荣发展，必须在思 想与行动上不断创新，至少在思想上要有力求创新的意识。 1.2 常规工作与创新工作的组织原则 常规工作与创新工作的不同组织方式，可以通过迪斯尼主题公园中的固定角色与设 在加利福尼亚的迪斯尼公司创意中心的创意演员之间的对比看出来。主题公园中的 固定角色严格按脚本演出，创意中心的创意演员则可以展开想象的翅膀，虚构出让 观众能够体验的新鲜事。固定角色们所扮演的不管是灰姑娘或是小矮人，剧情不论 发生在丛林中还是大街上，他们在“舞台”上必须严格照本宣科。这是迪斯尼的常 规工作。相比之下，迪斯尼创意中心是一个让人们不断大胆尝试新事物的地
7、方，创 新是其目的。正如一位创意人员所描绘的：“人们鼓励你标新立异。你的大部分设 想都无法付诸实践，这很令人沮丧，但保持品牌，给观众提供惊险刺激的体验，讲 述离奇的故事，对迪斯尼来讲是一件非常重要的事情。浪漫依旧，除了迪斯尼，你 还能找到什么地方能给你带来接二连三的惊奇和怪诞呢？” 斯坦福大学的詹姆斯马奇把这二者之间的区别称为“开发旧智慧与探索新潜能” 之间的关系。使用旧智慧意味着凭借以往经验，以成熟的程序和业已得到证明的工 艺技术“立刻”赚钱。麦当劳制造和出售巨无霸时用的就是“旧智慧” 。它们生产了 数十亿个巨无霸，从未有任何改变，除非提出新要求，否则所有巨无霸的外表和口 味都如客户希望的那
8、样全一个样。麦当劳的任务就是利用旧智慧把巨无霸做得完全 一样。 马奇指出，从长远发展的角度来看，没有一家公司能够依靠业已建立且证实有效的 做法而永远地生存下去。为了能够持续发展，公司要敢于尝试新事物，探索新的可 能性。这就意味着要不断采用新程序，雇用新型员工，发明并试验新技术。新思路 必须能让客户满意，必须能打入市场，必须拥有一定的优势以战胜竞争对手，或者 至少不亚于对手。麦当劳把从巨无霸这一产品中赚来的钱取出一部分用以探索新的 可能性。问题并不是麦当劳或是其他公司是应该开发还是探索。争论一家公司是否 应该只这样或那样是愚蠢的，这就好比争论一部手机中究竟是机械部分重要还是信 号传输功能重要，或
9、者问你是大脑重要还是心脏重要一样。要朝前走，两者都重要。 真正的问题在于时间和资金的合理分配比例。 正如所有长期运营良好的公司一样，麦当劳也是经历了创新。譬如说，在芝加哥附 近的创新研究中心，他们不断地试验新产品，试验老产品的创新制作方法，寻找吸 引回头客的新办法，甚至在功能齐全的烹饪厨房里寻找不同的组织协调途径。 其他国家的麦当劳分部的实验室也非常注重广开思路以发展新产品。例如，目 前麦当劳就在试验一种新技术，使制作一种油炸食物由秒缩短到秒左右。 这类创新不只是在实验室里产生，巨无霸就是年由吉姆迪利吉提发明的， 他在匹兹堡经营着 10 多家分店。其他试验也非常成功，如乌拉圭的荷包蛋汉堡， 印
10、度的蔬菜汉堡，美国的“特制”汉堡，这种汉堡并不是做好后保温待售，而是客 户随到随做、立等可取。但多数尝试失败了，如美国的瘦身汉堡及英国的奶酪泡菜 汉堡。 我的1/2 法则能激发创新， 是因为它们中的每一条至少能帮助你的公司做到下面 的其中一点：（）从通常的知识中获得更多不同认识；（）用新眼光看旧事物； （）与过去决裂。这三点是组织创新工作必备的基本原则。正如表所列，与创 新相反的原则对常规工作仍然有效。这种对比不但对理解我的12 法则何以能 发挥作用至关重要，而且会让你明白为什么如此多的经理人因在不知不觉中使用错 误的方法而导致创新失败。 1.3 变化：一系列的不同 对墨守成规的公司而言，拒绝
11、变化是聪明的做法，这就意味着用已经得到时间检验 的方法做事。这就是为什么全面质量管理专家强调，必须让人的行为和机器的运转 保持不变，从而消灭失误、降低成本和提升现有产品和服务的效率。这也是凭其杰 出的生产能力雄居半导体工业的英特尔公司使用“精确拷贝”技术的原因。当英特 尔的经理们一致认为某个创意不错时，全世界的英特尔公司就会用一种宗教式的狂 热来丝毫不差地执行它，甚至所有产品都会被漆成完全一样的颜色。这也正是美国 通用电气公司的首席执行官杰克韦尔奇所推崇的“六西格玛”质量控制体系，它可 以将变化降低到每 100 万个重复的过程中不超过一个。 当用老办法依然有效时，排斥变化是合情合理的。在英特尔
12、，人们清楚地知道生产 电脑芯片的每一个步骤，这和怎样驾驶飞机，怎样做一个简单的外科手术，怎样在 迪斯尼乐园操作旋转木马是一样的。在这种情况下，如果不按规定步骤操作，从不 会被视为一种创新行为；相反，这是缺乏培训、注意力涣散、滥用权力或愚蠢无能 的表现。 举个实例，美国航空航班的机长在飞行途中违反规定给他的孩子上飞行 课，这是一种愚蠢的行为，而不是创新。他先让女儿驾驶飞机，之后又让儿子驾驶。 不幸的是，这个岁的男孩错误地使用了飞机操纵杆，造成飞机失速，一个俯冲， 连机长本人也无法挽回。机上人全部遇难。当人们驾驶飞机或组装一辆丰田汽 车时，按常规行事是万无一失的做法，只有这样才能保证安全。 和那些
13、依靠尚未被证实的方法的公司相比，采用实践证明有效的办法的公司， 不仅更安全，而且效率更高，成本更低，也更具持久性。 然而，当创新成为目标的时候，组织需要人们的所思所为和所生产的产品都要有所 变化。在一个墨守成规的体系中，那些所谓的失误和突变正是创新的生命力之所在。 人们需要不停地发现和产生新的点子，新点子就像动植物身上发生的基因突变，通 常难以存活和传播。有人认为，创造新的形态需要现存形态的多元化、重新组合和 突变，这显然是受到达尔文进化论的启发。生物学家史蒂芬解释了正是由于扩大变 化，而不是阻止差异才导致社会体系（不仅仅是生物体系）趋向优化。 优秀是一系列的不同，而不是一个点。这一系列中的每
14、个点都可能优异或者不 足，我们必须尽力争取让每个点都出类拔萃。我们的社会，在无意识的驱动下，通 常会压制优秀，接受平庸。如果我们能认识到这一系列差异的产生是自然的，那就 将有助于遏制住接受平庸的潮流，并保存任何进化系统原始的丰富性：即变化本身。 上百名的行为科学家曾借用并修改过达尔文的进化论。在这些鸿篇巨著中，最 具活力的发现之一是：人、知识、行为和组织结构的改变对实现创新至关重要。基 思西蒙顿的研究发现，像莫扎特、莎士比亚、毕加索、爱因斯坦和达尔文这样的天 才的成功，能从进化论的角度给予最好的解释，那就是：他们的杰出来自于一系列 的不同。比起他们同时代的人，这些名满天下的创造者们创造了更多的
15、思想和作品。 他们并不因比别人速度快而成功，只是他们做得更多。他们有着更多的成功，也有 更多的失败。 有些著名的天才并不承认这一事实，与他们多产的同行相比，这些人的影响通 常要小一些。伟大的艺术家弗美尔（）一生中创作了不到 幅作品，而且风格类似。他的艺术作品有着惊人的艺术之美，但他的出类拔萃是单 一的，和毕加索的作品相比，其广度和对历史的影响力都逊色几分。 对团队和组织的研究表明，变化对集体性创造也同样重要。当组织中的人所思所为 不同，表达的观点不同，采用的技术不同，且在组织外的知识背景不同时，新的点 子最容易产生。在学术界开始研究创新之前，那种认为“创新就是在调色板上调拌 知识”的观点就一直
16、流传。爱迪生说发明家需要一大堆“破铜烂铁” 。他的西奥兰治 实验室中有一个储备丰富的储藏室和一大堆前一次试验留下的仪器和设备，包括机 床、化学物品、电子仪器和大堆库存，如钢材和管道，还有来自国外的罕见物品， 如海马的牙齿、犀牛毛等。这一大堆“破铜烂铁”为爱迪生和他的同事们提供了发 明创造的原材料。 从进化的角度来看，变化是关键，因为，要创造有效的事物，你必须首先进行很多 无效的尝试。这就是为什么科学研究者要尝试做可能失败的事。正像英国著名神经 学家苏珊格林菲尔德所说：“比起性行为来，科学更容易出问题。 ” 一个类似的哲学能够解释大都公司的成功。这是一家被称为全世界最富创新能 力的信用卡公司。几年前，所有的卡几乎都是一样的，只要每年花上美元，支 付的利率，你就能获得你想要的任何卡。大都公司针对不同信仰、兴趣 和社会关系的目标客户，率先推出上千种不同的卡，每种卡都有不同的利率和限制 条件。他们还在不停地改变卡的类型、奖励的范围、卡的设计，甚至信封的颜色。
