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1、丰田公司的企业文化,小组成员 任巧慧 王英英 刘桂钰 商剑飞 顾伟杰 王恩第 孙淑庆,丰田汽车公司(Toyota Motor Corporation)简介 丰田汽车公司成立于1937年8月28日，是全球最大的汽车制造企业之一，产品涵含从微型轿车到大型卡车的整个范围。它主要的品牌是 Toyota(丰田) 和Lexus(凌志，现在译为雷克塞斯），兼有的品牌有Daihatsu(大发) 和Hino(日野) 。2003财年总共销售的汽车数量为678万辆。 除了在日本的12个工厂和11个制造子公司外，丰田在全球其它26个国家还拥有总共51个制造公司，负责制造丰田及“凌志”品牌的截止2004年3月，丰田公司
2、在全球的雇员总数约为26万4千人，在超过140个的国家销售其产品。2004财年的销售额约为17.29万亿日元，净收入约1.162万亿日元。,丰田公司的社会文化,日本社会的文化 自然： 一个岛国，自然资源匮乏，迫使他们重视他们唯一的富裕资源人，也迫使他们依靠团结协作，降低损耗。 历史：受历史上的封建家族关系的影响，上级对下级就表现出家长式的统治、关怀、干预，下级表现出服从、信任、忠诚。大家族式的和睦气氛，更多的是以国家，集体利益为重，个人服从集、 文化：日本文化深受佛教、中国儒教、本地神道的影响，遵从儒家的仁、义，礼、智、忠、孝、和、爱伦理道德文化，人与人之间追求和睦相处，互助互敬。日本人信奉：
3、爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。讲求人际之间信任、忠诚、利他。 综合丰田公司自身的企业文化和社会文化，联系其企业绩效，我们可以看出，好的文化会发展出好的企业，这些文化决定性因素，让丰田公司走到了现在的高度。,丰田之生产方式,说起丰田，不能离开丰田生产系统。也就是说丰田的强大在于其生产系统的强大。而丰田的生产系统可以说是在世界上都可以自夸的生产方式。” 丰田精密的生产系统实际就是日本文化中精致、严谨精神的外化。谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。 这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”,丰田式生产管理体系,4. Descripti
4、on of the work,5. Description of the work,1. Description of the work,2. Description of the work,3. Description of the work,丰田的四大汽车市场,丰田公司四大生产基地.,日本本土,亚洲（中国）,北美,欧洲,守旧的美国人,本国市场vs本田系,新兴经济体,竞争非常激烈的老牌欧洲市场,丰田汽车全球各个地区销量比率,50%,24%,10%,16%,北美和欧洲,亚洲(中国）,其他,日本本土,50%,24%,16%,10%,丰田中国不实施本土化战略的原因,因为它已经在日本把这个工作做完了
5、。”一位熟悉丰田运作的业内人士在接受采访时说 这位业内人士曾多次到丰田总部造访，还与丰田的一些部门有业务关系。据他透露，丰田总部有一个庞大的中国事业部，其中一个专门研究中国市场的研究机构就有数十人。这个机构每年都派人到中国进行大量的市场调研，详细了解中国消费者的偏好与需求，然后反馈给研发部门，他们会根据这些调研结果来确定新车型的定位与具体配置，市场部门还会据此设计一整套的宣传与推广策略。“丰田真正是把中国市场吃透了，所以它的每一款车推出都没有失败的。”这位人士说。,据这位人士分析，丰田一直追求扁平化管理，试图以最经济的研发投入取得最大的市场规模。因此，除了在北美那样特殊的市场，它一般不热衷搞本
6、地化研发。尤其是中国市场与日本本土紧邻，交通、通讯等都极为便利，而且中国和日本文化相通，消费习惯也比较近似，所以丰田的车型如花冠、佳美、皇冠等，在整个亚洲市场都非常畅销，所以丰田似乎没必要单为中国另搞一套。,丰田汽车在中国市场历年销售情况表,2003,2004,2005,2006,2007,2008,0 20 40 60 80 100,16.3,17.5,18.1,31.2,51.4,70,单位：万辆,丰田何去何从？（三菱帕杰罗召回事件）,丰田中国称，面向未来的市场需求，实施本土化战略是提高很有必要的。当然，也会根据市场动向，更加谨慎地推进事业计划的改革。 丰田中国还表示，将在紧密关注市场动向
7、的同时“回归原点”，更加重视生产、销售的第一线，尽可能降低成本、提高业务效率。,丰田之营销方式,营销中的文化障碍可通过各种方法来克服，比如重新定位品牌、改变广告和产品性能特点以照顾当地敏感性等。而当企业建立跨国子公司，然后期望民族文化背景不同的员工在一起工作时，随之产生的文化差异要难处理得多。,丰田公司的全球化首先始于营销的当地化，进而开始生产当地化。“顾客第一、经销商第二、生产厂家第三”的观点促成了丰田公司早期的销售理念。之后，这一理论被运用于丰田公司构建全球营销网络的实践中。在丰田公司基本理念中，还有一项重要内容就是：尊重各国、各地区的文化习俗，为当地经济建设和社会发展作出贡献。,丰田理念
8、的因地制宜,ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall developed by Guild Design Inc.,Title in hee,进入中国，面对全世界汽车厂商的胶着厮杀，要想在这个市场拉动丰田的机器转动，“销售的丰田”仍然采取了它过往的跨国经营策略，一个基本原则就是：“现地现物”。丰田的责任，就是Toyota（丰田）的中国化，用丰田的话说叫现地现物，用中国哲学讲就是结合实际，具体问题具体分析。”,日本丰田和丰田中国理念之比较,田公司成立早期，创始人丰田喜一郎所倡导的“丰田理念”中有两点是极其重要的。第一，即在丰
9、田纲领中有一个信条：“潜心研究制造，永远走在时代的前端。”第二，则是丰田喜一郎把曾经在通用（日本）公司销售部工作过的神谷请进丰田，委以重任，神谷在成功的销售中总结了一条定律：“让制造和销售相辅相成，相得益彰。”后来的丰田人认定：这就是丰田长盛不衰的重要秘诀。,丰田汽车公司的跨文化管理,跨文化管理的文化提炼,跨文化管理的文化落地,跨文化管理的文化起源,跨文化管理的文化起源,起源和推动力,文化冲突,文化变革,文化衰退,跨文化管理企业的文化提炼,继承优秀的中日民族文化,补充战略发展需要的文化,传承已有的丰田优秀文化,丰田跨文化管理的特点及所面临的较为复杂的战略环境决定了丰田在进行文化提炼的时候不能只
10、是单纯的对丰田原有的文化进行传承，还需要从中日民族文化特征及丰田未来的战略发展方向中进行综合的探索和提炼。,跨文化管理的文化落地,把支部建设到班组上 把导师值入员工中,把理念根植于心灵上,把文化落实到行为上,文化与招聘协同：建立文化关，把好招聘第一关 文化与培训协同：进行文化素质培训，提升员工对文化的认知 文化与绩效协同：设定文化考核指标，激发员工工作激情 文化与晋升协同：进行文化素质等级考试，把好晋升第一关,丰田中国之文化冲突,作为一家实施本土化管理的日资企业，丰田中国从管理层到基层的员工有很大一部分都是本土化的中国人，因而无论从管理的风格、员工的普遍价值观上都体现着中国传统文化的特点；另一
11、方面，因为丰田本身是家典型的日本企业，丰田中国的文化的形成又不可避免的受到日本文化的影响。 虽然同属于儒家思想影响下的两种民族文化，日本管理文化与中国管理文化所体现出来的员工思维模式和行为方式存在较大的差异。中国人所固有的灵活、应变与日本人的严谨、执着往往会使得他们对于同一件事情产生完全相反的判断，进而产生一些不必要的误会和冲突，且这些矛盾和冲突随着企业的发展而逐步增大。,丰田中国之文化变革,在从建立到后来的不断发展过程中，丰田开始由单纯的日本式优秀汽车企业转变为超一流跨国公司。公司战略的变革使得原有的人力资源体系及旧有的企业文化难于支撑公司新一轮的发展和变化。由此以创新为代表的研发理念和以激
12、情为代表的营销理念需要在新的企业文化理念中得以补充和完善，以使得企业文化真正成为支撑企业战略变革有力武器，支持企业可持续发展的动力源泉。 尽管经过几十年的飞速发展，丰田已经取得了骄人的成绩，但是，在进入中国市场的这10多年中，汽车行业正好在发生翻天覆地的变化，传统的依靠质量取胜的企业理念已经不足以支撑企业更进一步的发展。行业发展的关注点已经从质量取胜逐渐向以质量为根基，以效率和成本为保障的方向发展，由此，丰田的企业战略的发展必须是符合行业发展潮流，而企业文化作为企业可持续发展的原动力，必须随企业战略的变革而变化。,丰田之文化衰退,在丰田的创业初期，企业为了生存和发展把时间和精力都放在了产品质量
13、的提升以及工艺和流程的改进上，对于企业文化的关注不够，这就直接导致了丰田在进入中国市场初期所沉淀下来的优秀文化的衰退。 此外，随着丰田进入中国后宏观环境的变化，带有中国计划经济思维员工的大量加入，外来文化与丰田公司固有文化之间的冲突加剧，在公司固有文化没有进行很好的提炼和继承的情况下，外来文化的进入进一步加剧了原有优秀文化的衰退。,传承丰田优秀文化,文化的提炼首先是传承已有的优秀文化。在10多年的发展历程中，丰田积累了许多优秀的文化传统，文化理念，如：付出先行、关爱、客户第一、质量取胜等观念已经深入人心，由此，深入挖掘丰田已有的优秀文化，并在此基础上结合企业的现实情况赋予其更为丰富的文化内涵是
14、文化提炼的工作重点。,融合中日两国文化,民族文化在很大程度上影响着员工的思维意识和行为模式，影响着企业的管理模式，对于具备中、日跨文化管理特征的丰田而言，融合两种民族文化的优秀部分，将日本文化中的敬业、执着、团队意识等融入现有的文化理念体系，以解决现有的文化冲突，实现中、日文化有机的融合是文化提炼的首要任务。,补充战略发展需要的文化,目标带动战略，战略驱动文化。企业必须确立目标，进而达成目标，达成目标需要战略支持，战略支持需要信念引导。基于此，我们对丰田企业文化的提炼，在传承原有文化，继承优秀的民族传统文化的基础上，根据企业战略发展的需要，补充和强化未来发展需要的文化要素，如：创新、成本、效率
15、理念等，以使得新的文化体系能为战略的发展提供必要的支持。,“订单式管理”的中式改造,汽车营销，正在逐渐从厂家面对销售公司，销售公司面对经销商，经销商面对消费者的情形，不断向前端延伸。努力从终端了解真实的消费者需求，已经成为发展趋势，全球汽车营销概莫能外。 中国很多汽车企业的营销模式仍然是“仓储式”的，也就是工厂只面向销售公司，销售公司向经销商压预算指标，经销商又“被动式”接受融资，结果，一旦市场发生变化，产品压库，经销商不得不降价甩货，亏本严重。 丰田模式的核心思想是精益管理，以市场拉动生产的体系处处都体现而了这个思想，我们的订单式营销就是精益思想的充分体现。“订单式营销”是对消费者经销商制造商的反向管理。这里，决不允许向经销商强压指标、追加库存，也坚决杜绝虚报订单。同时，丰田与一汽又共同探讨出它在中国具体环境下的营销策略，即生产也不完全以客户订单为准，而是采取：客户订单+经销商对市场需求的预测+经销商的销售能力。,迈向成功 路途坎坷 ，前途光明,10%？,百万计划,Lexus国产,混合动力汽车,2009,2010,2011,2012,丰田未来中国速度,Thank You!,谢谢鉴赏 若有参考意见 请报于我方组长任巧慧,
