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1、BJS-4305-05226-02-XX,实施以流程为导向的组织设计讨论会 中国通信集团北京， 2019年4月,BJS-4305-05226-02-XX,组织管理流程项目主要着眼于组织机构、职责界定以及核心管理/业务流程的设计,阶段,项目内容,阶段 一 项目启动,阶段 二 核心流程确认 / 管理模式选择,阶段 四 管理系统与主要业务流程设计,阶段 三 组织机构职责界定,核心业务流程设计,核心业务流程方案 报告体系及主要相关报表,省公司组织与职责界定,明确机构功能职责 内部结构、人员编制、主要岗位描述、人员要求 考核指标,4,项目目标和内容 细化项目时间安排 确定项目组成员,1,2,3,主要业务
2、管理流程设计,主要业务管理流程 相应的报告系统和相关表格,分公司职责界定,职责界定和功能定位 基本考核指标 分公司总经理、副总经理职责描述及要求,6,5,7,组织机构管理流程项目总体工作安排概览,BJS-4305-05226-02-XX,行业的发展特征和趋势作了深入分析,行业进入了一个由高端市场向低端市场快速普及的阶段 新业务不断涌现，增值服务 / 数据业务构成了行业未来成长的新空间 行业进入壁垒变小，竞争加剧，客户服务和品牌形象成为差别化竞争的主要途径 竞争加剧提高了用户离网率，对于已有用户的巩固成为运营商的重要任务 行业的快速变化以及先行者优势对营运商的市场反应速度以及新业务开发 / 推广
3、速度要求迅速提升 以联盟的方式来推广增值服务成为竞争的重要手段,中国通讯营运商将面对更强的竞争挑战，运行更为复杂的业务模式，需要满足更高的用户需求,BJS-4305-05226-02-XX,从通信的行业结构演化来看，传统的垂直一体化的运营商将会受到在价值链各段及各客户群上的专业化公司的有力挑战,BJS-4305-05226-02-XX,根据行业发展的要求，我们明确了在中国市场中未来成功的通信营运商应该具备的核心能力要求,未来成功的通信运营商,强大且统一的品牌形象,低端用户 的有力渗透,速度，第一个推出新增值服务,便捷优异的客户服务以及高效的客户关系管理,广泛的联盟，内外部资源的有效整合,先进的
4、网络及业务支撑系统 优秀的人力资源以及充足的财务支持,速度，第一个推出新增值服务,企业客户的发展,BJS-4305-05226-02-XX,决定企业核心竞争力的关键流程需要省公司予以集中管理，并简化流程界面，提升流程效率,通信服务供应商 / 核心流程,销售及订单处理,计费及客户服务,客户关系管理,网络建设与维护,财务管理,人力资源管理,营销及品牌管理,产品管理及定价,资料来源：公司,BJS-4305-05226-02-XX,根据发展目标和核心能力建设的要求，并结合的现状，我们提出了此次组织管理体系设计的基本原则,针对不同用户 (个人/公司/低端/高端)建立相应的责任中心，并配备具体运作的职能，
5、以加快目标市场的系统开发，并保证客户服务的满意程度,强化在网络、增值服务、客户服务和客户群上的纵向管理,对品牌、服务、定价等关键职能进行集中管理，以达到标准化，统一化的目标 操作职能 (渠道发展、网络维护等) 的决策权下放以实现快速的市场反应以及灵活的竞争应对,针对新业务的开发及市场推广建立跨职能的项目管理机制，以加快到新速度,设立专门部门以及相应的运作机制来实现新业务开发中的行业联盟，达到整合企业内外部资源的目标,强化价值链各环节的纵向管理,跨职能的项目管理,内外部资源整合的部门与机制建立,用户导向的组织设计,核心职能集中管理，适度访权,BJS-4305-05226-02-XX,并在充分讨论
6、的基础上，我们确认了介于战略管理和操作管理之间的混合型管理模式，并设计了相应的组织结构,三种不同的管理模式对比,财务管理型,以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门,以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门,通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,操作管理型,投资回报 通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,公司业务组合的协调发展 投资业务的战略优化与协调 战略协同效应的培育,各子公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制 法律 企业并购,财务控制 战略规划与控制 人力资源,财务控制战略 营销 / 销售 网络 /
7、技术 新业务开发 人力资源,分权,集权,BJS-4305-05226-02-XX,通过对国外领先企业的分析，它们在关键职能领域都体现了集权的特征 (1),战 略,网 络,战略规划 战略控制 网络规划 网络建设 网络维护 网络优化,企业长期发展的主要保障 战略目标实现程度的控制手段 集中规划，大范围内合理布局 总公司进度控制，分公司具体实施 集中监控，一定范围内就近服务 总公司规划汇总，分公司具体实施,关键职能,权力归属,总公司,地区分公司,理由,BJS-4305-05226-02-XX,我们帮助分析了其现有管理模式中内在矛盾的现象及其造成的问题,不相匹配的管理模式与考核方式,中国以战略性的绩效
8、考核指标对进行考核，而则将绩效指标分解至分公司，对其同样进行战略性考核 考核仅到分公司总经理一级，省公司职能部门缺乏对分公司职能部门的考核权力 但省公司的组织设计则是按操作管理模式要求展开，同时省公司职能部门还要对分公司职能部门进行日常操作型管理 因此，现有的操作管理模式与战略性考核形式不匹配,说明,中国集团公司,通信公司,各分公司,BJS-4305-05226-02-XX,并通过管理模式的合理选择及其过渡方案的设计来帮助逐步向集权化的管理目标过渡,不同管理模式下省公司与分公司的定位与作用,独立运作，较高的自主决策权,在销售运作等操作职能上具有较高的灵活性，对利润负责,被动执行指令，或是等待提
9、议被批准，有限的灵活性，一般仅对销售收入负责,战略管理型,混合型,日常操作型,分公司,省公司,从战略角度对分公司的目标及结果进行控制,对分公司日常业务进行整体规划和控制，但操作权则下放,对分公司日常业务进行管理，决策权上收,战略规划战略控制服务,业务规划业务控制服务,业务管理,独立的战略经营单位,利润中心,营运中心,BJS-4305-05226-02-XX,在分析了的现有组织体系与行业趋势对运营商所提出的要求之间存在的差距后,组织机构的设计要以用户为导向 没有针对企业用户和个人用户建立相对独立的责任中心，以针对不同客户的要求提供相应的服务，提高用户满意度 核心职能未能进行集中管理，只进行适度的
10、分权 对品牌、客户服务、定价等关键职能没有由省公司集中进行管理，以达到标准化，统一化的目标 价值链各环节纵向管理力度较弱 省公司职能部门缺乏对下属公司管理能力和考评体系 未对网络建设、市场营销和新业务进行相对独立的资源投入和评估对公司利润的贡献 跨职能的项目管理未成规范进行 新业务开发及网络建设需要由跨职能部门的联合项目小组进行 现有参与人员为临时指定，难以保证项目小组人员的相对稳定性 新业务开发中心要成为整合企业内部和企业外部合作伙伴资源的战略性核心机构。 新业务开发中心不仅是市场经营部的下属机构 新业务不仅可保留原有客户，还可以为企业提供新的增长空间,BJS-4305-05226-02-X
11、X,我们与一起对现有组织机构及其部门职责进行了调整,总部,分公司,业务规划,业务控制,服务,会计 预算 财务分析 资金管理 审计 统计,网络建设 网络维护 网络优化,接待 文秘 公关 法律 安保,报酬 培训 考核 薪酬,市场推广 广告投放 销售执行 客户关系管理 客服/帐务,市场经营部 企业 个人 客服,网络建设 网络维护 网络优化 项目立项,接待 文秘 公关 法律 安保,招聘 培训 考核 薪酬 人事,战略规划 计划 控制 技术追踪,会计 预算 财务分析 资金/资产管理 统计,党务 工会,利润中心,计费 帐务 支撑系统维护,研究 开发 推广,企业市场发展战略制定 企业市场营销计划制定与控制 业
12、务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订,个人市场发展战略制定 个人市场营销计划制定与控制 业务组合管理 市场规划 销售规划 客户关系管理 业务流程制订,支撑网建设领导小组,市场信息搜集 信息处理 营销信息系统建设 专业统计,营销战略制定 牵头制定年度计划 号源管理,调整后的组织机构,BJS-4305-05226-02-XX,在战略，营销，客户服务，新业务，网络建设和财务管理等方面的改进不仅有助于既有问题的改进，也为未来的高速发展奠定了组织管理基础,成立企业发展部，并规范战略规划和业务计划流程,成立客户服务中心，建立客服管理制度,成立新业务中心，负责新业务的研究开发和管理,进
13、行职责调整，网络建设和维护由同一部门负责,初步建立与业务计划相配合的财务预算和控制流程,1,2,3,4,5,6,原有问题 缺乏规范的战略和业务计划控制体系 缺乏明确的营销战略和具有协同作用的品牌管理 缺乏明确的客户服务管理手段和制度 新业务开发推广效果欠佳 网络及支撑系统建设缺乏整体性 缺乏与企业发展战略相协调的财务预算和控制体系,成立个人用户中心和公司用户中心,改进效果 初步建立战略规划和监控部门和机制 针对不同用户提供更有针对性的营销活动 提高客户服务水平的可控性和及时有效性 具体部门负责新业务，易于缩短推出时间 减少跨部门界面，易于实施项目管理 增加预算和成本观念以及对经营业绩的监控,B
14、JS-4305-05226-02-XX,A.2.2 部门职能设计,BJS-4305-05226-02-XX,通过高层研讨会和访谈等形式, 项目组进行了部门的功能定位，并细化了具体的职责设计,市场经营部的使命与职责,BJS-4305-05226-02-XX,根据专业分工以及责任主体明确的原则，我们对部门内部的组织结构进行了设计,1)：但该处并不掌握用于市场推广的广告 预算，这笔预算在个人/企业用户中心，每次活动执行时预算转移至广告执行处,BJS-4305-05226-02-XX,为了确保核心职能集中控制以及分公司灵活运作的双重目标，应针对不同的职责采用不同的管理形式,职责分类,采取的管理模式1)
15、,核心职能 (必须统一),非核心职能 (不需要完全统一),新业务开发 号源、卡品管理,市场研究,品牌管理 客户关系管理,市场推广 / 广告投放管理 销售管理 资费与定价管理 业务组合管理 业务流程管理,1) 指在履行同一职责时，省公司市场经营部对分公司市场部的管理形式 2) 原则上采用例外管理，但在省公司组织全省性统一的市场推广活动时，应采用控制型管理,控制型管理 省公司统一规划具体方案，而分公司必须按照执行,例外型管理2) 省公司制定策略、思路以及备选方案，分公司在允许范围内可以自行调整 / 设计具体实施方案，省公司只在出现行为超越省公司允许范围时才对分公司进行干预,在省公司单设,省公司和分
16、公司都设立,BJS-4305-05226-02-XX,除了省公司部门之间的横向职责分工外，我们还对省公司与分公司之间纵向的职责划分作了明确,具体管理形式,业务规划： 营销策略、销售规划等关键职能 业务控制： 具体营销策略执行情况 销售计划执行情况等 服务 / 支持 省级广告投放及全省市场推广活动支持 具体业务指导,业务操作 地市级预算内市场推广活动 销售运作与营业厅管理 省公司允许范围内的价格制定 具体业务组合调整 业务流程调整,市场策略统一 计划执行的有效控制 对分公司市场运作的有效支持,灵活地市场运作,职能定位,目的,省公司重点控制分公司的营销策略和具体营销目标的实现程度，而对于其营销手段则采用例外型的管理模式，即在市场推广等具体营销操作职能上，省公司负责制定基本思路、控制范围
