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1、,管理工作分析,青城、观园、小城、花城、御湖、锦城,六个竣工项目,过程 就是奖励,工程技术管理组-张小虎,+,前言,2012年度下半年天朗地产西安公司 竣工六个项目。现在，从计划管理、质量 管理、组织移交管理分别总结得失。 其中计划管理依据各项目部按照公司 节点计划，实际完成分析；质量管理户内 质量根据CRM数据反馈来分析完成情况； 公共区域质量根据物业问题汇总分析完成 情况；组织移交管理主要依照各项目部移 交管理完成情况分析。,观园,小城,锦城,花城,青城,御湖,六个竣工项目管理工作分析-计划管理汇总,六个竣工项目管理工作分析-计划管理分析,根据以上数据分析，主体结构之前部分各项目工程都能完
2、成 进度节点计划安排。出现问题时间段主要是“外脚手架拆除或外 立面完成时间”开始滞后，以致造成后序分部工程乃至竣工时间 延迟。 为什么“外立面”工序不能按时完成，按照2012年度日常 施工现场巡查情况，原因在于： 1、物料提升机安装时间晚；砌体工程完成时间（外墙区域） 未有效控制； 2、外立面基层处理完成及外墙外保温施工因外架影响； 3、内粉工序施工、地辐热地面工序等交叉施工影响； 4、外窗进场安装完成时间不紧凑；,六个竣工项目管理工作分析-计划管理分析,由此，研讨、落地-“穿插作业管理要求” 即通过合理的穿插作业，提高时间运用效率，在不压缩工序合理工期前提下，保证工序技术间歇，科学的缩短工期
3、。 提出以下控制节点项，作为强制要求项在施工组织策划检查中予以重点核查。 1、地库结构完成与主楼0.00完成之间的时间关系； 2、主楼室外回填土（楼边1500mm范围）完成时间与地库顶板上防水层及防水保护层完成时间； 3、地库顶板可覆土区域（覆土高度需考虑）与结合室外消防通道基层（覆土和道路硬化）完成时间； 4、主楼二次结构（如砌体工程特指外围部分）开始及完成时间；外窗框开始安装时间；入户门安装施工时间点； 5、主楼周边散水（隐蔽）完成时间； 6、室外管网单位的进场时间。,六个竣工项目管理工作分析-质量管理汇总,根据CRM数据，运用分类整理、离散分析做汇总分析。 通过业主验房时反映质量问题的分
4、类整理，暴露在施工管理 过程何种关键工序缺乏控制；使用相关数据，进行离散数据 分析，检讨项目管理团队管理行为得失。,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,质量问题任务内容（举例说明）,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,青城项目质量问题分类图标,户内问题条数556,根据日常巡查情况、CRM数据反映，入户门投诉量最多， 结合质量问题内容，说明在施工管理中，交叉作业使得成品 保护工作尤为重要,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,观园项目质量问题分类图标,户内问题条数1503,公共区域问题条数40,结合以上质量问题分类的分析，在入户门、外窗、卫生间渗漏 及设备
5、房施工质量，还将是今后工程管理的重点管控项目。,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,小城2#-17#项目质量问题分类图标,根据上图反映，入户门、外窗、土建问题投诉量最多， 结合质量问题内容，说明在施工管理中，交叉作业管理 工作及土建细部完成情况有欠缺。,户内问题条数1164,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,花城23#-25#项目质量问题分类图标,根据CRM数据反映，外窗、渗漏问题投诉量最多， 结合质量问题内容，说明在施工管理中，交叉作业管理 工作需特别关注，户内防水工序施工质量应强控。,户内问题条数333,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,御湖二
6、期6#-14#项目质量问题分类图标,结合以上质量问题分类的分析，空调洞设置问题反映了图纸 设计缺陷及工程管理的缺漏。在入户门、外窗、电气的施工质量， 必须作为工程管理的重点管控项目。,户内问题条数932,六个竣工项目管理工作计划-质量管理 户内分类整理,锦城项目质量问题分类图标,依据分析图表，入户门、外窗的质量 问题是我们在日常工程管理中的重要内容,户内问题条数149,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 离散分析,借用“验收规范”中使用方风险（一般项目）不宜超过10% 或合格点率（检验批）不小于80%的要求，暂定“问题户数”与 “总户数”比应不大于20%，作为评判项目管理团队管理能力的 参考指
7、标。,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 离散分析,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 离散分析,通过以上各项目相关表格罗列，在某种程度可将同项目工程各栋号 不同管理人员管理能力有所反映，甚至对合作单位以此可作履约评价。 并由此希望逐步建立产品质量可追溯制度。,，,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 户内分类整理小结,总结以上各竣工项目CRM工程质量方面数据，可以很清晰的发现， 各种质量问题分类后指标指向集中于入户门、外窗的施工质量，这与 我们日常巡查及交工预验收归纳整理的的问题基本一致。 当我们分析这两类分部工程时，从其所处施工时间段，即可知道 在今后的工作中，应将外窗施工、入户门施工作为关
8、键工序，围绕 其施工，前后交叉作业、成品保护等工作，予以充分重视。 根据CRM数据质量分类整理的任务内容，我们将造成质量问题的 原因主要总结为：成品保护措施缺失、细部施工质量完成不到位。对 此，今年下半年项目工程质量管控重点尤其是拟交工项目后期在于强 化细部节点施工管理和产品的成品保护措施需到位。,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 公共区域,六个竣工项目交付时间距今最短也三个月，六月份我对物业公司做 工程回访，根据各项目的物业团队对公共区域工程质量、设备运行管理 的使用情况反馈，相关问题汇总表如下,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 公共区域,依据公共区域质量问题分类的任务内容，在各竣工项目
9、中有四类：外墙立面类、,主楼前室楼梯间、地车库水电类、室外工程管井硬景类，需在今后工程管理工作特别加强。其中外墙立面类中空调板问题占比较大；地下车库水电类中水泵、配电室施工内容未完善占比较大；主楼前室楼梯间类中瓷砖破损、消防箱问题占比较大。,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 重点管控项小结,2012年工程管理重点管控项完成情况,值得一提的是渗漏问题，尤其是地下车库渗漏问题，其涉及防水砼 施工质量、防水材料及施工质量、相关部位薄弱节点施工处理等不同 工序、不同施工队伍，需在今后过程管理中重点细化管理。,注：2012年初我曾承诺杜绝墙体渗漏，但是我实际工作中监管不 力，没有很好完成此项工作。,六
10、个竣工项目管理工作分析-项目移交,六个竣工项目管理工作分析-项目移交,花城项目：无验收计划，移交工作略滞后。,青城项目：移交工作到位,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 小结,通过以上管理工作总结，我们发现仅是对项目工程在建过程、集中交房期相关管理数据充沛，而项目工程后评估工作（保修期时间段）存在以下较大缺项，且此类问题的整改、维修工作的落实随着项目部的解散有所减弱： 1、项目移交工作管理信息不完整，各项目工程移交计划和完成情况、各类相关移交培训工作记录等资料以及物业公司对移交工作评价等资料未备份； 2、公共区域（包括楼内公共部位、外立面、地下车库、附属构筑物）工程质量的物业使用情况评价较匮乏
11、，保修期内如地下车库渗漏、环氧地坪漆质量、各类管道井的跑冒漏情况统计、各种设备运行情况； 3、室外部分在集中装修期后、业主入住一年后绿植的伤亡、养护情况，硬装用材、设施器材设置是否合理及使用中的破损原因分析等；,六个竣工项目管理工作分析-质量管理 小结,针对各种管理缺项，在今后工作中逐步完善，具体措施如下： 1、各拟竣工项目在物业进场后，应向开发公司工程部提交项目工程移交计划（包括工程实体验收交接表、工程资料验收交接表、各类设备、设施移交培训计划表等）备案； 集中交房期满后，各项目部在二个月内应向开发公司工程部提交项目工程移交完成情况报告备核； 2、竣工项目集中装修期满后，开发公司工程部“老项
12、目维修”管理组表单汇总物业公司对项目工程公共区域工程质量情况，各类设施使用、运行情况回访表； 3、竣工项目保修期间、期满后，开发公司工程部“老项目维修”管理组表单汇总各类设施设备使用、运行情况一览； 4、竣工项目集中装修期满、一年养生期后，开发公司工程部园林管理分阶段表单汇总绿植伤亡、替换，室外景观设施维护情况一览。,六个竣工项目管理工作-团队管理,建议-制定项目工程管理目标任务分解表 目的-各负其责，责任到人,项目工程管理目标分解表,“旁站式管理”提升至“穿透式管理”,穿透式是形容词，也就是更加细化、更加紧密、实现 无缝对接式的管理。把我们提出的每一个工程管理控制点 （现阶段梳理3类9项11
13、0个点）作为项目工程管理目标的 基本活动单位进行细化管理的一系列相关活动。,六个竣工项目管理工作-项目管理,1、工程管理方针-强化精细管理、提高落地执行,2、工程管理目标 -精品工程,可以进行有效成本控制的、有完善质量标准的、能够按时交付竣工的、能获得业主认同的无永久性质量缺陷，技术含量高，经得起宏观和细微检查，与周围建筑物相协调，具有优良的内在品质和精致的外观效果的单位工程。,3、工程管理制度- 项目经理负责制,1）协调、有效控制； 2）业务管理内容的收、放,六个竣工项目管理工作-管理落地,专业主管的管理动作,施工图审查（讲图工作）； 项目管理策划（技术管理梳理、穿插作业时间点的确定）； 项
14、目样板房及展示区标准及施工管理（样板计划、会验单）； 文明施工标准、现场平面布置的细化（参照清单模式规定） 便于现场文明施工管理与考核； 交底制度：包括图纸交底、合约交底、规范交底、施工 配合要求交底； 工程管理控制点的管理（表单记录、照片反映管理信息）。,管理问题引申、工作思路延展,一、项目经理如何配合项目营销工作 通过集团公司与各开发公司签订的目标责任书中的各项 指标分析，项目销售额可以说是首要指标完成项。这说明 企业采取的是销售置顶的一个原则。对于各项目经理来说， 如何满足销售节点（如出零米、标准层、结构封顶）、做好 售楼部、完成工程实体样板间、施工现场营造营销氛围（文 明工地建设、看楼
15、线路的安全措施）以及样板区域的实体景 观展示。 1、动工前，营销推盘计划是否了解？（是否与项目总 体施工顺序匹配？） 2、项目工程各栋号施工顺序是否合理？ 3、项目工程内户型种类、数量、相应位置是否如数家珍？ 4、销售合同中交房时间是否知晓？此时间点与项目工程 整体竣工时间的时间间隔是多长？（物业何时进场合适？） 5、销售合同后附户型图何时、由谁与工程实体比对？ 6、销售合同附件交房标准与工程完成交房标准是否一致? 谁进行此项工作的核查。,管理问题引申、工作思路延展,二、专业主管如何精细化管理 1、你认为的客户标准（工程实体、小区内）的具体内容 是什么？业主（客户）对房屋实体或所居住小区内的关
16、注点 是什么？ 2、工作界面是否明确？（同专业或不同专业中施工现场 自己的工作边界，与别人管理结合部位如何管理及相应的责任 划分） 3、所辖范围工作内容是否了如指掌？具体到工程实体节 点做法是否明确？ 4、所辖监理、总分包单位合同内容是否清晰明确？对其 管理重点在哪里？随着施工进度，管理难点在哪里是否明确？ 5、对于项目工程交房标准（各个部位）明白无误？,“过程就是奖励” 在座的每个人，尤其是这 六个竣工项目的亲历者， 今天，我们回想起来， 在项目工程建设过程中， 所有的付出，无论是辛苦、 是甜蜜，都值得回味。 现在总结得失， 只是希望各位的这种工作经历 对往后的工作中， 能有所裨益,保持内心平和，做事持之以恒,谢谢聆听,
