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1、中层管理之目标、计划与跟踪,企业内训内容之一,目标管理,目标管理是当前以市场为先导的企业最为常用的管理方法,目标管理的常见误区,没有清晰明确的目标，摸着石头过河，走哪算哪； 目标空大，听起来象口号，喊起来振奋人心，做起来无从下手； 目标变来变去，让人无所适从； 上下目标不一致，你有你的心思，我有我的打算； 只考虑自己的目标，不考虑别人的目标，实施时得不到资源和相关支持，导致目标执行性差； 自以为向下分解目标顺利，大家没意见，其实背地里谁也不认可，心里不服，认为是上司头脑发热，胡思乱想。 没有将目标变成计划，或目标与计划脱节，结果是目标是目标，工作是工作，各不搭界，各自脱节； 目标定完了就万事大
2、吉，不及时有效地追踪实现目标的过程。,目标管理的六个特征,特征一：共同参与制定； 特征二：与上级和下属一致； 特征三：是可以衡量的； 特征四：跟踪过程，关注结果； 特征五：及时的反馈与辅导； 特征六：以事先设定的目标评价绩效。,目标管理的好处,能抓住重点； 以业绩为导向更加关注结果； 考核的依据明确； 激发下属的承诺和工作主动性； 统一目标，“劲往一处使”； 在各自的层面上开展工作； 下属的能力提升和职业发展较快。,管理者对目标管理的怀疑,目标管理使管理权威受到挑战； 与下属目标沟通时讨价还价，没完没了； 太费时间； 过去我不是好好的，改什么？ 目标管理对于人员的素质要求太高。,中层对于目标管
3、理的苦恼,部门目标得不到下属的共识； 下属已经习惯等着分派工作，不主动； 得不到一个好的目标，目标模糊； 要随时查看工作的进展情况，很累； 工作业绩无法完整评估； 上级目标变来变去； 鞭打快牛：我已经做得很好了还加任务。,一个好目标的SMART原则,明确且具体的（Specific) 可衡量的（Measurable) 可接受的（Acceptable) 现实可行的（Realistic) 有时间限制的（Timetable),好目标的特征,特征一：与上级和下属目标一致； 特征二：目标应当符合SMART原则； 特征三：具有一定的挑战性； 特征四：书面化。,设定一个好目标的七个步骤,第一步：正确理解公司目
4、标并向下属传达。 第二步：制订符合SMART原则的目标。 第三步：检验目标与上级目标是否一致。 第四步：列出可能遇到的问题和阻碍并找出相应的解决方案。 第五步：列出实现目标所需要的技能和授权。 第六步：列出达成目标所必须的资源。 第七步：确定目标完成的日期。,制定目标时常见的几种心态,对公司的目标不一定理解。 总希望目标低一点。 攀比心理：业务部门与非业务部门比；业务部门之间的攀比。 做熟不做生，惧怕挑战。 讨价还价心理，认为会哭的孩子吃奶多。 强调自己的目标，不关心其它部门目标。,目标对话的六个要点,充分了解公司与部门双方的期望。 分析目标实现所需的资源与条件。 寻求解决的途径和方法。 正视
5、目标冲突的存在，寻找共同点。 以肯定的态度去讨论目标。 寻找自身的改进之道。,制定下属目标时常见的错误,不对下属分解目标。 除了销售目标外，其它目标到时再说。 下属各司其职就行，没有必要为其制定目标。 没有充分让下属理解公司和部门的目标。 制订下属目标就是分配工作，不管认同不认同。 认为制定下属工作目标太费事。 目标与工作绩效很难一致。 目标管理太难了。,在目标管理中来于下属阻力,尽量压低工作目标，讨价还价。 习惯于接受命令和指示。 对工作目标无所谓。 个人目标与公司目标或部门目标有冲突。 相互攀比。,解决下属阻力的办法,解释目标所带来的好处。 鼓励下属自己设定自己的工作目标。 循序渐进地对下
6、属进行分析与引导。 制定目标与绩效统一的激励措施。 向下属说明你能提供的支持。,建立下属目标的步骤,解释和介绍公司和部门目标。 下属自我设定目标。 进行目标对话。 确认并书面化。,没有工作计划的工作目标是空洞的,一旦制定了明确的工作目标，接下去的工作就是将所制定的工作目标转变为详细的行动计划，以此作为工作目标实现的支持系统并使下属能够更好的理解与执行。实际上计划是描述使用可以动用的资源达到预先设定工作目标的方法，应当指出谁将要做什么，什么时候，什么地点，如何做以达成工作目标。,计划的好处,成功完成预期目标的可能性大大提高。 制订工作计划会使工作目标更为明确，下属更为了解目标。 计划使得工作目标
7、的设定更为符合实际情况。 计划能使工作更为有序而且系统。 好的计划能够减少不可预见的阻碍或者危机出现的可能性。 能更为轻松地处理突发事件和问题。 减少突发事件的发生，并使绩效表现和结果更加可以控制和预测。 工作更加有效率，因为每一个人都能直接投入工作，不需要浪费时间去思考今天做什么，明天做什么。 成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配。 能够更为客观地评估结果。,制定计划的基本要点,目前的情况现在所处的位置。 前进的方向做什么向哪里前进。 行动需要做什么才能达到。 人员责任谁来做。 开始日期 计划的阶段性反馈，或突发事件的处理程序。 结束日期。 预算成本。,制定计划时的常见错误,一说到工作
8、计划就认为是长期计划。 没有弹性。 没有充分考虑实现计划所需要的人员、资源和时间等条件，不符合实际情况。 没有包括一套处理各种情况的要素。 制订计划时过于注重时间安排而忽略其他的因素。 不注重计划的可操作性。 没有使参加行动的人员了解什么事情是最重要的。 没有明确对下属的工作标准和期望。 对于涉及到相关部门和同事的情况，在制定计划时没有同未来的合作者进行沟通。,一个好计划的特征,详尽并且清晰如“要完成什么？由谁来完成？什么时间完成？” 完整，以避免行动之中造成脱节。 一定要符合实际，以现有的人员、资源、时间可以做得到的。 具有一定的弹性，使这个计划能够适应新的情况或者能够充分利用新出现的机会。
9、 列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的。 界定行动使成员明白哪些是希望他做到的，哪些是一定要做到的。 附有衡量该计划的标准。 事先同合作者进行充分的沟通。 定出日期以便定期检查计划的进展情况。,有效的工作追踪是工作计划实现的保障,通过有效的工作追踪我们可以得到： 1、确信工作按照工作计划进行； 2、确信可以达到预计的工作成果； 3、确信组织的政策和程序规定被执行和遵守； 4、及时发现潜在的危险和问题并做好准备采取必要的补救措施； 5、必要的时候，经授仅采取特别的措施。,工作追踪的五大原则,适时的：及早发现问题，以便问题不会随时间变化而变得复杂起来。 重要的：追踪次要问题不会对目标
10、的完成产生任何作用，反而会偏离已达成的工作目标 明确的：如果我们不完全明确目前正发生的事情，就无法采取有效的补救措施。 实际的：不讲实际的工作追踪会造成对下属巨大的打击。 经济的：如工作追踪花费太大，整个工作效率必然会降低。,工作追踪的目的,衡量工作进度和结果。 评估结果，并与工作目标进行比较。 对下属工作进行辅导。 发现偏差以便及时找出和分析原因。 采取必要的纠正措施或变更计划。,工作追踪的方法,收集信息：个人工作报告、客观数据收集、会议收集、协同工作收集，他人反映收集。 评估：重点对主导因素进行评估。 反馈：我们必须定期将工作追踪情况反馈给下属，以便下属能够： A、知道自己工作的优劣所在； B、寻求改善自己缺点的方法； C、使自己习惯于自我工作追踪及管理。,工作追踪中容易出现的问题,使用的资料有偏差。 不追踪到底。 管理者的态度不够坚决。 只对做得不好的下属进行追踪。 没有制定计划和采取有效的手段进行工作追踪,目标管理绝不是一个简单的管理方法，用心是十分重要,通过正确的方法实 现目标光荣！,
