中欧商学院教授曾鸣的战略与竞争讲义资料课件

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1、曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD),企业家的三大问题,目标是否明确,战略是否正确,战略能否执行,个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度,明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率,资源 创业者的角色 组织结构,如果回答“否”,如果回答“是”,强有力的价值诉求,E-commerceIBM Direct ModelDell Just do itNike Everyday low priceWalmart,什么是战略?,战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。 重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(co

2、nsistency)。,战略,目标,环境,资源和能力,战略要素,我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”,利益 顾客感觉到的 (顾客情愿为之付款),成本,创造的总价值,创造价值的成本,价值创造,内部成本,采购的供应材料,消费者盈余,利益,消费者保留的价值,公司的 利润,公司获得的价值 (竞争),价格,成本,创造的 总价值,内部成本,采购的供应材料,创造价值 的成本,价值创造对比价值获取,竞争的起点: 行业吸引力,一个简单而有力的逻辑: - 社会工作者: “你为什么要抢银行

3、?” - 盗贼: “因为那里有钱。”,实施行业分析,分析5大因素,剖析行业吸引力,确定重要的成功因素,有利因素 = 机会,不利因素 = 威胁,产品和服务的替代品的威胁,新来者的威胁,现有竞争者 之间的竞争,买方价格谈判能力,行业长期利润的来源:,公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应,将战略作为堡垒,行业定位学派,1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和定位 。 有些位置相对要好一些： 竞争； 产品寿命周期； 进入和转移； 市场份额带来的好处； 具有杠杆作用的资产 Porter; Purdue; BCG; PIMS.,可口可乐 DeBeers Bayer,将战略作为能

4、力,行业定位学派,建立在资源基础上的学派,1980年代到1990年代： 注重能力识别、开发和杠杆作用。 内在因素驱动的定位,西南航空公司 纽柯钢公司 Wal-Mart,Hamel Barney.,从SWOT 到现代战略分析,优势,劣势,机遇,威胁,资源 能力 管理队伍,行业和 外部环境,将战略作为创造力,PositioningSchool,建立在资源基础上的学派,企业家 学派,1990年代以后： 注重动态竞争、创新和更新能力 价值创新； 改变游戏规则； 创造新的经营模式； 超竞争,Kim Brown 难以分析具体公司的特殊因素。 难以确定相关的行业边界。 能够说明过去，但很难预测间断的变化。,

5、行业分析: 主要问题,你在哪个行业? 该行业的结构特征是什么? 推动因素是什么? 主要细分市场有哪些? 该行业是如何发展的? 发现、利用并与这些因素合作 超越 “一般行业智慧”的设想 设想该“行业的未来” 塑造你自己的行业，改变游戏规则。,竞争优势,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD),什么是竞争优势 ?,竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统， 在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力 。,只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势 : 拥有对关键 资源 的 特许使用权 建立了专有资产 开发出无法模仿的能力,竞争优势 的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使

6、用独特的原材料或地理位置 拥有管理机构的许可 特许获取信息 特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力 特许使用低成本劳动力 特许获得供应商 特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势 由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势 由于已建立的基础形成的低成本态势 销售网络的管理 良好的品牌/声誉 专利,专有的科技知识 集中专门知识的杰出能力 管理重要工艺的杰出能力 时间管理方面的优越性 更快的产品开发 更好的信息管理,竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和 比竞争对手更低的成本,研发,生产,营销,综合管理,资源,人员 财务 供应商 信息 外部支持,资产,操作设施 信息技术

7、 品牌,能力,技术与管理知识,能力,职能 相关的质量 时间 成本 定制 覆盖面 认知形象 创新 .,顾 客 价 值,竞争优势可以产生极有价值的利益，使公司能够为客户创造超出其生产 成本的价值利益。 竞争优势有两种基本类型。 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值。 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素。,竞争优势与一般战略,一般战略: 成本对比特色,Ritz Carlton（里兹卡尔顿，豪华饭店）,Sheraton（希尔顿，普通饭店）,Travelodge（小旅店）,A）成本战略与经验曲线效果,累计生产,$10,$7,$4.9,100,200,400,竞争者 C

8、,竞争者 B,竞争者 A,说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%),单位总成本,10 20 30 40 50 100 200 300 500 1000 2000 3000,Mercure,洛克希德三星,DC 10,空中客车 300-310,空中客车 320-310,波音 747,波音727,波音 737,5h 4 h 3 h 2 h 1 h,10 小时,30分钟 15分钟 12分钟,工时 /生产的飞机重量磅数,(对数比例),生产的飞机架数,民用航空建设中的经验曲线,经验曲线: 没有万能药,基于知识的战略容易受到技术变革和

9、创新的冲击 知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失 (生产能力过剩/价格战)。 例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业 激进的创新,低成本战略在什么情况下具有吸引力?,什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济 产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性 公司有足够的资源 (资金和人员)执行这种战略 持续的市场增长,一般实施原则 标准化、大规模生产的产品 适合制造的设计 强调工艺创新 突破价格约束，实行大规模批销 正式的分级管理 金融资源（直接竞争，价格战

10、）,B) 特色,这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力。因此，特色使它能够避免直接的价格竞争。 哪些情况下可实行特色战略?,Harley-Davidson 经营状况好转1985-1998,本田生产量： 5,000,000 HD： 150,000 重新定位于生产高挡车（雅皮土），并注意每一个可见零部件，如同 “我们就在时装业”一样 广泛地注册HD商标名称 销售网络的升级和强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术,特色战略,可行性条件 产品的特色必须得到市场的认可 (区别并不意味着 特色) 公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不

11、易模仿: 产权 无形资产 商标品牌 例如: Coke（可口可乐）、Volvo（沃尔沃）、 BMW（宝马）、Harley-Davidson(哈里-戴为森）,特色战略在什么情况下具有吸引力?,什么情况下具有吸引力? 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济 市场部门价格敏感度较低 (即高利润) 产品的性质: 经验产品 (在购买和使用之前，难以了解该产品的质量；声誉、 信誉)。 难以观察的产品 (不易形成对某产品的精确判断; 买方需要学习)。,一般实施原则 零件和材料的质量 通过灵活的跨部门小组快速开发新产品 强调产品形象 产品定制化 加强售后服务 但不忽视成本,竞争优势的推动因素,产品/ 市场范围,

12、行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。,利润 P - C,买方盈余 B - P,成本 C,利益,成本,什么是业务系统?,将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系 业务系统由两个因素组成： 价值表述系列: 客户能够从公司得到什么 价值创造系列: 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 (又称价值链),设计,操作,营销,综合管理,功能 相关质量 时间 成本 定制 覆盖面 感知形象 创新 .,客 户 价 值,价值创造系列,价值表述,产品设计,操作,营销 服务,美国西南航空公司的业务系统,频繁 方便 票价低 可靠性高 价格低,价

13、值表述,频繁的短途 旅客,短程拉动, 点对点 中等城市和 二类机场之间 的航线,有限的乘客服务,频繁、 可靠的 起飞安排,标准化的 737飞机 机群,无餐饮,无座位分配,无行李转运,飞机利用率高,有限利用 旅行社,自动售票机,灵活的联运 合同,员工持股率高,员工报酬高,能力,周转快速 低成本 好形象 创造性的业务设计 可靠而简洁的服务,西南航空公司的平衡不同活动的要求,西南航空公司 = 29.1% 大陆航空公司 = 0%,航空公司 = 13.8%,市场回报 = 标准普尔 500 (10 年平均) = 14.6%,(股票市场),无风险回报 = 美国国库券 (1987-1997) 年平均利率 =

14、5.25%,(总投资回报率： 1987-97),西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率,竞争优势始终面临挑战,由于竞争者试图模仿或创新 由于客户需求的变化 由于规则的改变 由于技术的变革,成功的竞争者不能依赖他们现有的地位,他们不安于现状 他们必须永远寻找新的价值概念 他们必须挑战现有的战略设想,IA/CA 36,如何持续发展您的竞争优势 ?,如何维持竞争优势,曾鸣 教授 欧洲工商管理学院 (INSEAD),竞争优势的推动因素,产品/ 市场范围,行动系统,核心能力,适应,利用,通过范围、行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势。,利润 P - C,买方盈余 B - P,成本 C,

15、利益,成本,基于资源的竞争力理论,企业是资源的集合（bundles of resources and capabilities ） 资源包括有形资源和无形资源 资源不等于竞争能力：资源是生产过程的投入；竞争力是有效利用资源的能力 竞争力依赖于资源的独特性,企业资源清单,有形资源：金融资源（资金，融资能力等）物质资源（地理位置，原材料，设备等） 无形资源：自主技术产权（如专利，牌权，商业秘密）信誉11：客户关系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源：技能，激励，忠诚度,从资源到竞争优势,资源的独特性 偷不去（不可模仿性: 产品与工艺不同） 买不来（不可交易性）（明星不再是北影的竞争优势） 拆不开（资源的互补性）(firm-specific assets) 带不走（资源属于企业而不是个人） 张维迎教授,战略,行业的关键 成功因素,竞争优势,组织能力,资源 有形的 无形的 人 资金方面 实物方面,技术 声誉 文化,技能技术诀窍 沟通和协作能力 动机,资源、能力和竞争优势之间的联系,“能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司，了解一种特定的生产活动的能力”,1948 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995,组建本田 汽车公司,50cc 2-冲程发动机,4 冲