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1、全面薪酬策略与实施方案,主讲人：马志坚 资深管理顾问 德路科管理咨询（上海）执行总经理,背景与概念,Business savvy and knowledge 熟 知 业 务 Strategic perspective and conceptual thinking 战 略 视 角 和 概 念 化 思 考 Process advocate and practitioner 管 理 程 序 倡 议 人 和 开 拓 者 Consulting and advising skills 良 好 的 咨 询 及 建 议 技 巧 Broader human resources knowledge 拓 展 人
2、力 资 源 知 识 面 Good team player 出 色 的 团 队 成 员,The new profile and image of HR professional 专 职 人 力 资 源管理者 的 新 形 象,谢谢您的自我介绍,姓 名 所服务的公司 主要工作职责 在薪酬管理实践中遇到的最大挑战,您的锁？,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,为什么要花时间学习薪酬管理？,公司业绩的实现路径,公司战略
3、 规划与行 动计划,工作设 计与人 员配置,工作开 展与员 工激励,员工业 绩与技 能持续 改善,公司业 绩和价 值成功 实现,公司 持续 发展,薪酬与员工切身利益息息相关、与员工业绩改善息息相关，并最终与公司整体业绩的持续实现息息相关,资料来源：DELUKER CONSULTING,人 员 配 置 怎 么 样 培 养 职 员 不 同 的 技 能 ？ 人 员 调 动 频 率 如 何 ？ 典 型 的 职 业 生 涯 是 怎 么 样 的 ？ 什 么 样 的 配 置 队 伍 ？ 谁 来 做 配 置 决 定 ？,个 人 发 展 怎 样 评 估 优 点 / 缺 点 ？ 什 么 样 的 培 训 较 合 适
4、 ？ 有 什 么 其 他 发 展 支 援 ？,组 织 架 构 与 岗 位 设 计 什 么样 的 组 织 结 构 ？ 什 么 样 的 配 置 模 式 ？ 什 么样 的 岗 位 划 分 ？ 怎 样 按 照 个 人 需 要 来 设 计 岗 位 ？,人 员 招 聘 入 职 级 别 ？ 需 要 什 么 条 件 ？ 什 么 来 源 ？,业 绩 与 薪酬 薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 风 险 性 的 ？ 怎 样 根 据 成 效 和 能 力 进 行 评 估 ？ 用 什 么 方 法 除 去 业 绩 不 佳 的 员 工 ？,薪酬管理是人力资源核心流程的关键环节,人员配置,人员发展,业绩与薪酬
5、,组织架构 与岗位设 计,人员招聘,薪酬管理是公司与员工之间最经常并且成效独特的交流方式,公司股东和管理层通过薪酬管理流程与员工保持沟通,此种沟通具有明确的目标和价值导向,传达公司设定的岗位技能要求,传达公司的业绩期望,传达公司的发展策略意图,传达公司对员工保障和发展的承诺,传达公司的基本价值观/企业文化, ,资料来源：DELUKER CONSULTING,为什么要对薪酬进行全面规划？,员工的薪酬包括很多方面有形和无形 固定(基本)工资：工资构成，相互间的比例及水平，发放频率和时间等 奖励：奖金，佣金，股权等等，市场分析与公司原则 福利：市场实践与公司政策 无形的酬劳：培训、职业发展计划、赞扬
6、等等 每个方面都要求独立分析 每一项都必须以其它各项作为参照以便形成统一的综合方案 并且应该有足够的灵活度来适应业务管理和反映个体差异的需要,绝不仅仅是 发钱！,员工激励系统实施框架,组织架构和岗位设计,使员工适得其所并得到明确的工作指引,整体绩效管理系统,全面薪酬管理系统,目 标 导 向,过程支持和监督,业绩结果衡量,工资,奖金,福利,内在报酬,固定工资绩效工资,短期奖金长期奖励,法定福利额外福利,充分授权职业发展民主管理,员工激励系统,企业文化系统,资料来源：DELUKER CONSULTING,全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架,酬赏(Rewards),内在薪酬(Intrinsic
7、),外在薪酬(Extrinsic ),参与决策,较大责任,有兴趣的工作,个人成长机会,丰富的信息,多元化的活动,直接薪酬 (direct comp.),非财务性的酬赏 （non financial comp. ),间接薪酬 (indirect comp./benefit),保健 服务 住房 其他 计划 津贴 资助 福利,私人 宽大的 动听 培训 秘书 办公室 头衔 计划,基本 工资,加班 津贴,利润 分享,股票 期权,绩效 奖金,薪酬管理的实施框架：计划经济时期，在全国一体、行政调控的大背景下，仅仅是机械而简单的劳动工资管理,政府指令,工资结构 行业/ 地区/ 企业规模,工资调整,工资管理,劳
8、资科长/处长的主要管 理职能,计划经济时期,薪酬管理的实施框架： 现代企业的薪酬管理不但作为人力资源管理关键流程的核心环节，而且其本身也具有系统化的实施流程,工作分析与岗位设计,岗位/工作描述,岗位/工作评估,薪酬策略,组织架构设计,绩效管理策略,工资架构,薪资调整预算,薪资管理,薪酬调查,绩效评估,公司发展战略,公司人力资源策略,全面薪酬体系,资料来源：DELUKER CONSULTING,人力资源部,直线部门主管,HR和直线主管,所有员工,建立薪酬制度框架和实施细则 分配薪酬预算 全面协调监督实施 / 确认分配结果,制定本部门具体分配方案 （考虑本部门特色和具体人员特性）,共同确定具体的分
9、配方案 （落实到每个职位）,以合适的方式参与薪酬决策/决定 （评议、建议、反馈、谈判）,公司决策层,制订公司战略和人力资源策略 批准薪酬基本政策和总体预算,全面薪酬管理流程中的角色分工,资料来源：DELUKER CONSULTING,薪酬管理实践中到底有哪些难题在困扰着我们？,1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 9、 ,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,为什么需要如此关注市场数据？,获取竞争性薪
10、资市场的最新，最可靠信息 评估各类典型职位薪酬结构和薪资水平在可比市场中的竞争地位 估计薪酬策略、薪酬结构、薪酬手段和薪资水平的主流发展趋势 为制定/更新本公司薪酬体系寻求市场标杆或一般参照系,市场导向薪酬决策的起点,薪酬调查报告能告诉我们什么？,薪酬调查报告的基本内容,综述 经济统计数据(GDP，通涨，物价指数，工资指数，未来趋势 等等) 调查说明 参与公司清单及情况介绍 典型职位说明 方法与定义 定义，术语，统计时间，统计方法 工资调查报告 数据及图表 福利调查报告 分项统计及说明,薪酬调查在中国大陆市场的发展状态和实用价值,始于八十年代末期，九十年代中期发展成行业惯例 是薪酬管理从计划经
11、济向市场经济转变的里程碑 吸納和保留相对稀缺的人才是其原动力 已被绝大多数在华跨国公司所采用 目前医药、快速消费品行业已经建立比较完善的薪酬数据库 *Pfizer-92问题？-94调查后 普调20%以上,如何获得市场资料？,常用的渠道 咨询/顾问公司 市场调查公司 国家/城市统计报告 由本公司自己收集 市场资料的分类 全国性 区域性 行业性 竞争对手 某一具体公司,薪酬调查途径的确定,发起 ( Sponsor) 参与 (Participate) 购买资料 (Buy Report),确定调查的范围 竞争对手/行业/区域 确定调查的对象 向咨询公司提供清单 明确调查的职位 典型职位，定义(职位描述
12、) 确定调查报告内容与形式 固定收入/非固定收入/福利 平均值/中位值/四分位值；月值/年值；图表/曲线 计划调查的时间和费用,如何准备发起调查,需要作下列准备工作：,发起调查时如何确认调查对象,谁是竞争对手？,首先并且是最重要的一点：你从哪里招聘人员？有哪些公司挖走了你的人员？ 另一个标准是：看市场上具有稳定的薪酬管理体制的跨国公司或迅速发展的地方性公司 还应该考虑到：市场上主要产业的领头公司 (如电讯，网络，其它高科技和制造业等),在决定参加调查前，要了解： 都有誰决定参加调查？ 调查将持续多长时间？ 工作匹配将怎样进行？ 调查结果的表现形式如何？ 对薪酬要素分析的详细程度如何？ 调查发布
13、的时间？ 有没有可能泄漏参加调查公司的具体资料？,如何选择参与调查,如何参加薪酬调查,资料输入时： 记录你将何种工作与调查中的典型职位相匹配 记录你输入的资料 记录输入资料的日期 记录调查结果发布日期 有可能时，与调查顾问一起进行工作匹配 如果你想让调查顾问对某一方面提供特殊的分析，应该在调查前通知他们,有效解读和使用薪酬调查报告,样本数 (samples) 平均值 (average) 中值 (Median) 四分位数 (quartile) 相关系数 (Coefficient),常用统计分析术语,薪酬调查报告,Sample,职位系列分析报告,文秘类 工作地点：上海,薪酬调查报告,职位 ：行政秘
14、书 职位代码：GSP401 工作地点：上海,职位分析报告,Sample,薪酬调查报告,离散数据表,职位 ： 行政秘书 职位代码：GSP401,工作地点：上海 公司数 ： 26 人数 ： 31,Sample,如何分析薪酬调查资料,每一页都会提供一些有用信息 谁参加了调查？ 有那些是竞争对手？ 其它参加者是否有可比性？ 资料在何时获得的？ 年度变化趋势如何？影响工资增长的具体经济因素是什么？ 你公司的重点职位的工资水平在市场的竞争地位如何？ 那些职位的工资偏高？那些偏低？ 其它公司调整工资的频率如何？他们只计算生活工资的增长还是与业绩相结合？ 奖金支付的普遍程度和幅度如何？,详细阅读调查内容,如何
15、分析薪酬调查资料,职位匹配 不能光看头衔 职能性质的可比性-汇报关系/决策？/执行? 职责范围的可比性-地理区域/职能分担/兼职么？ 职务角色的可替代性/唯一性 ,市场,非超前与滞后,市场,一月,三月,三月,五月,七月,九月,十一月,一月,三月,超前滞后,市场数据的投射策略与操作技术,资料来源：DELUKER CONSULTING,市场数据的投射策略与操作技术,如何有效规避薪酬调查的误区,信息失真 - 信息来源-故意/非故意报告失实 - 报告制作-统计模型/方法不合适，偷工减料，故意粉饰 - 统计口径偏差 职位匹配不当 - 标准职位体系/描述的缺陷 - 职位匹配辅导不足 - 使用报告时职位匹配
16、草率 调查针对性不强 - 地区/行业范围过广 - 样本数过大/过小 - 调查周期过长-时滞效应 盲目的市场导向 - 机械套用市场数据-非动态/职位匹配不当 - 过分迷信市场数据-草率调薪 - 不能将市场数据为我所用-对调查结论与自身差异手足无措/缺乏系统的调和手段,还有呢？,目 录,第一部分：背景与概念澄清,第二部分：薪酬调查,第三部分：薪酬策略,第四部分：工资架构,第五部分：奖励方案,第六部分：福利方案,第七部分：特殊人群的薪酬方案,第八部分：工资调整与薪酬预算,第九部分：薪酬改革的实施框架,综合性人力资源战略的实施框架,人 力 资 源 战 略 应 配 合 业 务 战 略 而 定 制,人 力 资 源 管 理 的 实 施 流 程,界
