项目管理培训课件(基础知识)-

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1、项目管理 基础知识,2,学习内容,项目管理概述 项目生命周期与组织 项目管理九大知识体系 软件项目管理过程,3,项目管理概述,4,项目案例(1/3),任务 负责组织移动通讯 * 管理系统的开发 时间限制 3个月 人员 4个技术人员 成本 控制在30万元之内,5,项目案例(2/3),小王的长处 精湛的技术，尤其是软件设计和程序设计技术 丰富的软件开发经验，参加过许多项目的开发 有成功的项目开发案例，对个人技术信心十足 小王的欠缺 从来没有完整组织过一个软件项目的开发，不知道如何开展软件项目的开发工作以及需要注意哪些问题,6,项目案例(3/3),小王很茫然，面临许多问题 如何着手开展工作？ 能否以

2、及如何保证在规定的时间约束范围内完成工程？ 如何保证所开发的软件系统的质量？ 怎么去组织手下的技术人员，让他们充满激情地工作？ 如何确保项目不会失控？ 如何在实施过程中处理各种应急事件？ 这些问题都是软件项目开发必须解决的，而且不是纯粹的技术性问题,7,项目管理为企业带来什么价值,美国Standish Group对超过8400个IT项目的研究表明，只有16的项目实现其目标，50的项目需要补救，34的项目彻底失败。J.D.Frame博士，对438位项目工作人员进行了调查，结果表明，项目失败的比率也非常高。根据他的分析，大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一： （1）组织方面出现问题 （2）

3、对需求缺乏控制； （3）缺乏计划和控制； （4）项目执行方面与项目估算方面的问题。,8,项目管理重要性,能更好地控制财务、人力和物力资源 改进与客户的关系 缩短开发时间 降低成本 提高产品质量和可靠性 提高利润率 提高生产率 完善公司内部协调 更高的员工士气 ,9,典型的项目,诸葛亮草船借剑的故事 10万只箭目标 10天不行，3天之内时限 船多少、草人多少、鼓手多少成本 立下军令状 一次性、独特性,10,典型的项目,建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研

4、究课题、开发一套软件,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。 美国项目管理专业资质认证委员会主席 Paul Grace,11,项目的含义,项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。 项目的特点 临时性 独创性 渐进明细,12,项目定义涉及的因素,13,项目管理定义,项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用 于项目活动之中，以达到项目的要求。 项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目经理是负责实现项目目标的个人。 项目经理面临的“三重制约”的问题 质量、时间、费用,14,软件项目管理定义,对软件项目开发过程中所涉及的过程、人员

5、、产品、成本和进度等要素进行度量、分析、规划、组织和控制的过程，以确保软件项目按照预定的成本、进度、质量要求顺利完成。,15,软件项目管理的主要内容,相互关联的管理要素 过程管理 过程：怎么做(How) 人员管理 人员：谁来做(Who) 产品管理 产品：结果(What),过程,人员,产品,16,国际上两大项目管理组织,1、欧洲IPMA国际项目管理协会 1965年成立 ICB（IPMA Competence Baseline） 42个知识和实践元素 2、美国PMI美国项目管理学会 1969年成立 PMBOK2004PMP认证考试 9大知识领域,17,软件项目管理的9大知识体系和5大过程组,18,

6、项目管理过程组,项目过程组： 项目管理过程可以分为5个过程组 1.启动过程 批准项目或阶段的开始 2.计划过程 定义项目或阶段的目标及其所需的资源 3.执行过程 根据计划来执行任务 4.控制过程 通过定期来监督和测量项目的进展来判 断项目实际的执行情况与计划的差异，如果需要，还应该采取纠正措施 5.结束过程 确定项目或阶段可以正式结束,19,项目管理过程组,项目或阶段的管理过程组示意图,20,项目管理思想发展历史,1、1940s1970s 三控两管一协调： 三控（进度、成本、质量）、两管（合同、信息）、 一协调（3方协调） 2、1980s 项目管理5要素： 时间、成本、质量、范围、团队 3、1

7、990s 项目管理6要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度） 4、2000s 项目管理7要素： 时间、成本、质量、范围、团队、目的（客户满意度）、 客户的客户满意,21,项目管理七要素,22,项目成功的不同含义,第一层：范围（功能）合同中规定 第二层：范围、成本考虑自己的预算 第三层：范围、成本、质量 第四层：范围、成本、质量、进度 第五层：范围、成本、质量、进度、团队满意 第六层：范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意,23,项目生命周期与组织,24,项目管理的两个重要概念,阶段 项目经理或组织可以把每一个项目划分成若干个阶段，以便有效地进行管理控制，并与实施该项目组织的

8、日常运作联系起来。 项目划分为四个阶段：开始、计划、实施、结束 生命期 项目阶段合在一起称为项目生命期。项目生命期确定了将项目的开始和结束连接起来的阶段。,25,项目的周期,26,项目生命期典型划分方法,软件开发项目(瀑布模型),27,项目组织机构,项目隶属于组织 项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响 影响项目的组织结构类型 职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,28,项目组织机构职能型,职能式组织结构类型 沟通渠道必须通过部门经理（红色为项目组成员）,29,项目组织机构职能型,职能型优点： 在人员使用上具有较大的灵活性，项目协调层在部门经理级，调配人员方

9、便 同部门的专业人员易于交流知识和经验 项目组成员在事业上有连续性和保障，不能够担心项目结束后的去留 职能型缺点： 精力集中于本部门的活动 项目及客户利益往往得不到优先考虑 项目经理没有足够的权利控制项目进展,30,项目组织机构项目型,项目式组织结构类型 以项目的方式来组织人员（红色为项目组成员）,31,项目组织机构项目型,项目型优点： 项目经理对项目全权负责，可以充分调用项目内资源。 项目组团队精神得以充分发挥 决策速度得以加快，能够对客户需求和高层的意图做出更快的响应 项目型缺点： 项目成员的工作出现忙闲不均的现象 设备和人员不能在项目间共享，不同项目组很难共享知识和经验 项目成员缺乏一种

10、事业上的保障,32,项目组织机构矩阵型,33,项目组织机构矩阵型,34,项目组织机构,矩阵型优点： 项目经理和职能部门经理发挥各自的优势 资源的重复减少到最低，减少人员冗余 项目组成员在项目完成后仍然在职能部门，不用担心解散 矩阵型的缺点： 每个项目组成员都有两个或者两个以上的领导，责任不清 多个项目共享资源时，容易引起项目经理的争斗。,35,组织结构对项目的影响,36,三种职能结构的应用,1、职能型结构 主要由一个部门完成的项目 技术上比较成熟 2、项目型结构 开拓型风险比较大的项目 进度、成本、质量等指标有严格要求的项目 3、矩阵型结构 前提：用在管理规范、分工明确的公司 一般用作跨职能部

11、门的项目,37,项目管理九大知识体系,38,软件项目管理九大知识体系,项目集成管理 项目范围管理 项目时间管理 项目费用管理 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通管理 项目风险管理 项目采购管理,39,软件项目管理的9大知识体系和5大过程组,40,项目集成管理,41,项目集成管理的目的,集成管理的目的在于协调不同过程之间的关系 在不同过程的目的和方法之间做出折衷 折衷的出发点是满足或超出项目干系人的期望 哪些方面可以做折衷？ 进度与质量 范围与进度 成本与质量,42,43,本节内容,44,整体变更控制,变更流程,45,整体变更控制,46,项目的一到十,1个项目 2类过程（通用项目管理过程，

12、产品实现过程） 3个控制（黄金三角：进度、成本、质量） 4个阶段（开始、设计、实施、结束） 5个过程（启动、计划、执行、控制、收尾） 6个成功层次（范围、成本、质量、进度、团队满意、客户满意） 7点运行法则 8、9个知识点（范围、成本、质量、进度、人力资源、沟通、风险、采购、整体管理） 10大风险追踪,47,项目范围管理,48,项目范围管理目的,确定项目的范围 Product Scope 根据产品的需求确定产品范围的完成情况 Project Scope 根据项目计划来确定项目范围的产成情况 项目范围管理定义 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种

13、审批工作流程，不包括工作流审批的定制功能,49,范围管理的重要性,我们至少要做什么？ 需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的实际运行状况与计划偏差很多 从源头把握范围的准确 项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识,50,51,本节内容,52,范围规划,制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。,53,范围规划,需求调研的方法： 1、文献阅读业务书籍，技术资料、列出访谈提纲 2、实地考察深化访谈提纲 3、用户访谈有针对的提问、访谈 4、问卷调

14、查（无记名）如将3-5年您的需求全部列出 5、用户高层汇报总括需求专题报告，甲乙双方需求的沟通和共识,54,范围规划,20/80规则与需求管理 1、20/80规则 完成20%的功能，实现80%的价值 20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 A类：必须做 B类：应该做 C类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比,55,本节内容,56,范围定义,制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。,57,范围定义依据,SOW工作任务列表 Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS（

15、工作任务分解）提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围 时间 费用 质量,58,范围定义依据,SOW的主要内容 工作范围 包含的工作任务 不包含的工作任务 交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程,59,范围定义依据,项目初步范围说明书 项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物通常是产品的细分 项目的目标进度、费用、质量 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项目的失败埋下伏笔,60,范围定义工具和技术,1、产品分析 2、其他方案识别 3、专家判断 4、利害关系者分析,61,本节内容,62,制作工作分解结构（WBS）,制作工作分解结构将项目大的可交付成果与项目工作划分

16、为较小和更易管理的组成部分。 项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候，才可以进行WBS工作。 这种技术有时候叫做“滚动式”规划。,63,制作工作分解结构（WBS）,64,制作工作分解结构（WBS）,WBS的结构类型 两种类型 交付物（工作产品） 活动（任务） 项目计划的WBS通常是两种类型的混合,65,66,WBS示例二：,67,制作工作分解结构（WBS）,WBS分解的详细程度 请根据以下准则检查WBS的详细程度 任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的安排不要超过一个工作日,68,制作工作分解结构（WBS）,WBS的层次 WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 项目组成员的直接负责人关注到每个活动 项目经理（项目规模较小时） 项目组长（项目规模较大时） 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活动 例如需求分析阶段、