2编号[工业工程.IE].精益生产

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1、,精益生产方式(Lean Production),主讲：党新民 WWW.SZ-3A.COM 0755-26408601,3A理念：现场 现物 现实,永续经营之根本持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的 的资源，建立过程控制，完成增加价 值的转换（或称新的价值）过程。,产品价值资源管理成本,永续经营之根本,三种经营思想,为了保持高额利润，只生产很少的数量，但永远做不大,1、成本中心型 售价=成本利润 成本上升要保持原有利润必须提高售价 垄断性的产品和垄断性企业多采用此方法 2、售价中心型 利润=售价成本 成本保持不变，用售价决定利润 缺乏改善不思进取的企业采用的经营思想,产品售价企业无法完全掌控

2、,3、利润中心型 成本=售价利润 在充分竞争的市场上，一般工业产品终是越来越便宜，为保持目标利润不变，追求成本越来越低同时率先降价，以强占市场份额，保持领先地位。,精益生产方式（LP=JIT+柔性）精益生产方式(Lean Production),Just In Time(JIT) 在需要的时间，按需要的量，生产需要的产品 柔性生产 根据市场需求变化能及时（即时）柔性对应生产，,目 录,第一部分: 认识工厂常见烧钱现象案例 第二部分:精益生产方式中生产管理体系 第三部分:利用5S等技术实现精确的内部物流 第四部分:精益生产的物料管理与采购管理 第五部分:精益生产在制造过程的3大要点 第六部分:目

3、前精益生产的发展- VSM价值流程分析,以批量降低成本,成本降低进一步扩大批量,少品种大批量生产,JIT诞生背景,传统生产方式（消费旺盛，商品供应相对不足 的时代） 福特汽车1980年以前。,传统生产方式： 1,少品种大批量生产方式是粗放式管理，将 众多浪费问题藏匿在粗放生产的“海水”中。 2,少品种同消费多层次需求不符。,传统生产方式问题点,什么是浪费,什么是浪费： 不增加价值的活动，是浪费； 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。 只有识别了问题，才能改善,库存的浪费 制造太多的浪费 不良修理的浪费 搬运的浪费 停滞的浪费 管理的浪费 动作的浪费 过分加工的浪

4、费,丰田公司：为了彻底排除浪费，首先建立JIT生产方式,J I T 要 改 善,认识工厂常见烧钱现象,某公司仓库管理科准备建立评价在库成本制度，统计了近 3个月的数据如下： 1. 原材料月保管金额总计：3000万元 / 月 成品月保管金额总计： 5000万元 / 月 2. 原材料保管使用面积： 4250平方米 / 月 成品保管使用面积： 8250平方米 / 月 该工厂建筑面积每月费用为：25元 / 平方米 .月 3. 使用人员：原材料组 30名工人+1名职员 成品组 15名工人+1名职员 该公司工人平均费用1250元 /月；职员2560元 /月,库存的浪费,4、 每月仓库管理科的经费（例办公用

5、品、清洁费用、电费等）为 5万元 /月，请根据上述数据建立模拟公司。 分析 ：建立模拟成本，也就是制定：,仓库库存成本制度案例（续一）,以下全是库存浪费,零部件、材料的库存 半成品的库存 成品的库存 已向供应商订购的在途零部件 已发货的在途成品,浪费的产生与固化过程,问题发生,真正解决问题的长久对策,回避问题,没办法应付了事,好象应该有必要,逃避产生浪费,暂时增加库存应对一下,应该保持库存,领导说的认可浪费,即成事实,库存已成习惯与应该,习惯化惰性造成浪费,长期存在谁也不认为不合理,形成浪费,管理制度无意识浪费,制造量市场需要：是浪费 前工序生产（投入）量后工序用量,制造太多的浪费,停滞（等待

6、）的浪费,辛辛苦苦一年才有10%纯利。 库存与在制品的金额占年度营业额30%以上，财务报表上是资产，但经营管理人员要将其认为是负资产,库存是万恶之源,观念上：库存、停滞、制造太多可能造成是企业负资产,搬运是一种不产生附加价值的动作。搬运的损失， 分为放置、堆积、移动、整列等动作浪费。,搬送的浪费,传统生产方式是粗放式管理，各工序存在大量 在制品，即使动作稍慢，对生产也不会有太大 的影响，就不会潜心研究动作浪费造成的效率 低下问题。,动作的浪费,管理浪费,所有的事后管理与补救管理 救火式管理 重复管理等,了解产品的生产周期：（Lead time),信息处理周期,物品流动周期,产品的生产周期,生产

7、订单接受,生产销售决议,生产计划作成,采购计划作成,采购周期,加工周期,组装周期,送货周期,工厂管理追求,Win=Market=(QualityTech）/(CostTime) 赢 市场 品质 技术 成本 时间,永续经营之根本持续获得利润,生产管理追求管理项目,1、品质(Quality) 2、成本(Cost) 3、交期(Delivery) 4、安全环境(Safety 5S） 5、效率（Productivity） 6、士气（Moral）,第二章、精益生产中生产计划管理体系明确从接定单到产品出货生产管理体系,生产管理与制造管理分离: 生产规模一旦达到一定程度，生产管理必须专门化,生产部门同流通部门

8、间的篱笆很高，两者间几乎没有顺畅 的交流。 1、常常会发生因交货期脱节给顾客带来不便。 2、同时也会给企业内部造成库存过剩的问题。 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理,生产管理供应链管理核心： 将准备、生产、沟通三者相联贯进行一元化管理，既 企业全过程物流管理。注重由生产者到消费者的供应 链管理（SCM=Supply Chain Management）。,所谓制造管理：,所谓生产管理：,什么是制造管理与生产管理？,生产管理的组织的定位,总经理,事业策划室,生产副总经理,行政副总经理,设计部,品保部,生管部,技术部,制造部,大中型工厂,采购部,销售副总经理,市场部,计划组,构成组,仓库组

9、,生产管理管理项目,生产管理管理项目,主生产计划达成率是生产管理的中心任务,仅使信息处理速度加快是不够的。最终，最为重要的是如何正确地将产品送到顾客手中。站在激活现货的立场上，按交货期进行管理，是生产管理的最重要目的。,生产管理内容,制订与确定生产计划与销售产品品种、数量规则 维护产品物料构成（BOM）一览表 对生产进度、订购材料等进行确认 同销售部确认，明确成品出货计划,预期生产计划与订单生产计划,按计划制订的情报同顾客直接性来划分： 预期生产计划与订单生产计划 根据预期生产计划安排生产,必然会出现过剩或不足 因为顾客要求交货期短,时间来不及,所以要预期生产计划,我们呢？,JIT生产计划的制

10、定核心思想,抛弃以产推销，建立以销带产，将生产管理与制造管理分离，生产管理在不断追求降低库存、在制品以及库存在流通渠道的积压同时，使生产顺畅进行。,JIT生产计划与销售之间规则,JIT生产计划,月度生产计划+周次生产计划+翌日生产计划,月度生产计划制定：明确当月生产机型、数 量，下月大致生产机型、数量等，以便 制造 、采购等部门准备。,周次生产计划: 根据市场客户需求, 完成品在库及最今实际生产进度, 在月度计划 的基础上改定, 形成未来一周或几日的的生产计划。,JIT月度（周）生产计划的制定-滚动式生产计划,合同评审,致评审合同相关部门： 接市场部门40周的10月21日（周四）为止的生产情报

11、如下表，请各相关部门根据自己部门状况进行评审，并将结果记录在本表相应栏中，希望在10月21日前将本表返回生产管理室。 制定人： 审核人： 日期：,致生产部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致库房： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。 1、有 2、不足 若选2时，请附上品名及数量明细清单 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致采购： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，物料是否具备。(可参考库房清单) 1、能按时

12、调达 2、不能 若选1时，请附上预定到达品名数量时间定单明细清单 若选2时，请简述原因与附加的条件等 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,致XX部： 对于上述N周、N+1周、N+2周的生产量，是否能完成。 1、能完成 2、附加条件能完成 3、绝对不能完成 若选2、3时，请简述原因与附加的条件等。 制定人： 审核人： 日期：,合同评审,生产管理中的模式选择,方法、都有被动的色彩！方法 才是主动的做法！,实际定单,实际定单,过剩,不足,库存上限值,库存下限值,工厂库存及生产一览,增产,减产,库存上限值,库存下限值,出某企业流通库存一览表,生产计划的编排两种思路,一，生产计划：既制定最终产品计划，

13、也 制定产品各配套车间的零件生产计划。,最终产品使用,出库,传统生产方式推进式（Push）生产计划,推进式（Push）生产计划问题,主生产计划,生产看板？,物流同信息流不分离,反向倒推,计划部门成品计划制定,正式指示,参考,参考,JIT生产计划拉动式（PULL）,信息流,JIT的既日生产计划：公司生产计划部门仅仅制定最终产品生产计划。公司内各车间零配件、单元生产不制定生产计划，而是依据最终产品生产需要的时间，由“看板”来指示每日生产品种、数量和交付后续工序的地点、时间及数量。,JIT即日生产计划的制定与执行,各生产中心用看板指示好处？,1、各工序只生产后工序所需要的产品，避免了生产 不必要的产

14、品 2、因为只在后工序需要时才生产，避免和减少了不 急需品的库存量； 3、因为生产指令只下达给最后一道工序，最后的成 品数量与生产指令所指示的数量（市场需求）是 一致的。,“减少中间层，管理扁平化”,主生产计划与看板实施6个基础条件,1、物料编号码体系建立 2、工序坐标制定 3、库房仓位坐标制定 4、 主生产计划零点的确定 5、各工序LT（Lead Time） 6、提前量计算（前置时间Lead Time ）,JIT变革需要从实物流改善为起点,JIT的信息流流将从生产指挥做起,精益生产的座右铭： “永远不变的是变化”。 “永远存在更好的方法”,改善的着眼点： 从现场5S为基础 由点到线，由线到面

15、，由面到链。 1、先从制造过程瓶颈点、问题点改善。 2、在不断积累对瓶颈、停滞、搬运、库存等点 的改善，所有的物、人被激活使之流动，变 成 “流水线” 3、以选定的样板产品纵向展开，完成了线的 改善之后，就让别的车间向这个车间看齐， 就变成“面的改善”。这一般称为“横向展开”。 4、最终为链的改善：销售生产供应商,JIT生产方式的导入顺序：,改善体系,彻 底 的 5S （6S） 管 理,员工的培训（QC7工具、IE手法、ISO等）,全员、全面、全过程,自 主 保 养,专 业 保 养,焦 点 改 善,评价：Quality Cost Delivery Moral Productivity Security,品 质 改 善,初 期 改 善,业 务 改 善,人 财 培 养,环 境 改 善,才,第三部分：实施精益生产的基础工作5S简介,中国人在企业管理最突出的问题,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 海尔总裁 张瑞敏 摘自海尔 中国造,5S说明书： 成分,整理（SEIRI） 整顿（SEITON） 清扫（SEISO） 清洁（SEIKETSU） 素养（SHITSUKE）,为什么称之为