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1、 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,51,组织行为学, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.,PowerPoint Presentation by Charlie Cook,学完本章后，你应该能够：,解释为什么两个人看到同样的东西却会有不同的理解？ 列出归因的三个维度。 描述捷径如何帮助或扭曲我们对他人的判断。 解释知觉怎样影响决策过程。 概述最优化决策过程的6个步骤,学习目标,2, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,学完本章后
2、，你应该能够：,解释个体如何获得符合要求的决策。 确定在什么条件下个体最有可能运用直觉作出决策。 描述决策的四种类型。 界定启发法，并解释它对决策的偏差有什么影响。 描述道德决策中的三个不同标准,学习目标 (续),3, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,54,什么是知觉及其为什么重要？?,人们的行为是以他们对现实的认知为基础的，而不是以现实本身为基础。 这个世界是人们知觉到的世界，这对行为来说十分重要。,知觉 个体为了对自己所在的环境赋予意义而
3、组织和解释他们感觉印象的过程。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,55,影响知觉的因素,E X H I B I T,5-1,知觉者 态度 动机 兴趣 经验 期望,知觉情绪 时间 工作设置 社会设置,知觉目标 新奇 运动 声音 规模 背景 类似 靠近,知觉, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,56,对人知觉：对他人作出判断,区别性 :个体在不同情境下是否表现出不同行为 . 一致性 :每个人面对相似情境都有相同的反应 . 一贯性:不论时间的变化此人都表现出同样的行为 .,归因理论
4、我们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,57,归因理论,E X H I B I T,5-2, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,58,归因失真的错误或偏见,基本归因错误 倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,59,归因失真的错误或偏见(续),自我服务偏见 倾向于把成功归因于内部因素（如能力或努力），而把失
5、败归因为外部因素（如运气）, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,510,判断他人时常走的捷径,选择性知觉 观察者依据自己的兴趣、背景、经验和态度进行的主动选择。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,511,判断他人时常走的捷径,晕轮效应 以个体的某一种特征为基础，从而形成对一个人的总体印象。,对比效应 对一个人的评价并不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,512,判断
6、他人时常走的捷径,投射 将自己的特点归因到其他人身上的倾向。,刻板印象 根据某人所在的团体知觉为基础判断某人。,组织中的具体应用,招聘面试 知觉的偏见影响到面试 官对应聘者的判断的准确性. 绩效期望 自我实现预言(皮革马利翁效应 ) 用于表示人们的期望决定他们的行为这一事实 . 绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程 . 员工努力 对个体努力水平的评价是一种主观判断，它很容易受到知觉的歪曲和偏见的影响。,13, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*, 2003 Prentice Hall Inc. All rights rese
7、rved.*,514,知觉与个体决策之间的联系,决策制定者的知觉,结果,问题 事件的当前状态与期望状态之间存在差距,决策 在两个或多个备选方案中进行选择, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,515,理性决策模型,问题清淅 所有选项已知 偏好明确 偏好稳定 没有时间和费用的限制 最终选择效果最佳,理性决策模型 具体的限定条件下作出稳定的、价值最大化的选择。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,516,理性决策模型的步骤,E X H I B I T,5-3,1.界定问题所在 2.确定
8、决策标准 3.给标准分配权重 4.开发备选方案 5.评估备选方案 6.选择最佳方案, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,517,创造性的三要素模型,5-4,创造性 产生新颖而实效的想法的能力,创造性的三要素模型 该模型提出，个体的创造性主要需要三个要素：专业知识，创造性的思维技能，内在的任务动机, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,518,在组织中如何做出实际的决策,有限理性 他们建构简化的模型，从问题中抽取重要的特点，而不是抓住问题的所有复杂方面。,直觉决策 从经验中提取精华的
9、无意识过程。,在组织中如何做出实际的决策(续),识别问题 “明显的问题”通常会比“重要的问题”更可能被人们选中 更可能抓住决策者的注意力 关注的是组织中的决策 自我利益 (要是问题与决策制定者有关) 开发备选方案 寻求的是一个符合要求的方案. 人们并不总是频繁进入不熟悉的领域，去寻找创新和独特的方法.,19, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,520,做出选择,启发法 做出决策时采取的判断捷径,易获性启发法 人们倾向于基于那些容易获得的信息作出
10、判断。,代表性启发法 倾向于根据一个业已存在的分类来评估一件事的可能性。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,521,做出选择,承诺的升级 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,522,决策风格模型,E X H I B I T,5-5,组织的限制,绩效评估 评估标准影响行为选择. 奖励体系 决策制定者做出有利于组织的行为选择. 正规规则 组织的规则与政策限制了决策者的选择. 系统中强加的时间限制 组织会硬性规定决策的最后期限
11、 . 历史惯例 过去做出的决策总是缠绕在当前选择的左右挥之不去 .,23, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,文化差异,问题的选择 分析的深度 对逻辑和理性重要性的强调 对他人问题解决能力的信念 对集体决策的偏爱程度,24, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,决策中的道德问题,道德决策标准 功利主义 最大限度地提供最佳效益 . 人权 尊重和保护个体的基础权利 . 公正 个体公正无偏地执行规则，平等分配企业的效益和损失 .,25, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,决策中的道德问题,道德与民族文化 没有全球统一的道德标准 . 全球化的组织中的道德原则，需进行细微的调整，以适应文化规范 .,26, 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved.*,
