{企业管理咨询}领航咨询管理风格与激励教导

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1、企业管理咨询领航咨询管理 风格与激励教导 企业管理咨询领航咨询管理 风格与激励教导 管理风格与领导力管理风格与领导力 领导的素质与能力要求领导的素质与能力要求 改变社会情势的领导能力改变社会情势的领导能力 半世纪前，美国正笼罩在经济大恐慌的阴影和恐惧之下。此 时，罗斯福先生(Franklin Roosevelt)于 1933 年就任美国总统， 扭转了这个不利的情势。 Roosevelt 以充满自信的声调对全国人民诉求最应该恐惧的 乃是恐惧本身，让我们以崭新的决心和勇气克服不景气！接着他 并在全国人民的面前明确地揭示其有名的New Deal 政策。 Roosevelt 充满自信的就任演说和接续而

2、来的具体政策，改变 了人们的心理，人们由恐惧、失望和混乱之中终于又发现了一线希 望和光明，而开始建立起克服不景气的勇气。一个男人，让美国的 全体国民，拥有勇气、坚定决心、唤起行动、解救了经济大恐慌的 危机，可以视为领导能力的伟大实例。 让成员朝某一方向行动的影响力让成员朝某一方向行动的影响力 领导能力就是让团队或成员朝某一方向行动的影响力 Roosevelt 是个规模较大的例子，他让美国的全体国民朝克服大恐 慌的方向行动，可以说是发挥了极大的影响力，也就是领导能力。 这般伟大领导能力的例子在我们日常生活中比比皆是。例如最 单纯的型态，在儿童的游戏团体中，也可以看到。当小孩子几个人 组成的小团体

3、在游戏时，当中一定会有人说我们来玩这个或 或我们到那边去而带动同伴们。他就可以说是领导者，影响团 体中其它成员的行动，这种影响力也就是领导能力。 那么，在工作单位里如何呢？不用说发挥领导能力的应该就是 管理者了！管理者尽力发挥其领导能力是组织的期待。也就是说， 管理者的领导力乃是使成员（部属）朝达成工作单位的目标之方 向行动的影响力。 领导理论三观点领导理论三观点 一个管理者为了有效影响别人，往往须具备独特影响力，有人即称为领导者的人格。早期探讨此种风格往往会 提到特质及情境两种观点，到底伟人是天生或时势造英雄。或领导者外显行为模式所造成，一直争论不 休。此三种观点即为： 1.领导的特质论 2

4、.领导的行为论 3.领导的情境论 以“伟人天生”论调为主的学者由于在实验中屡次发现有所不一致 现象，因此发现条件完全符合特质的人，并不见得比一般特质者有更 强的领导性，所以乃逐渐扬弃此种观点。代之而起的即目前为大家熟 悉的风格论。 领导风格领导风格 其所强调的是部属针对某位领导者的追随意愿完全要是视该领导 者日常所表现出来的行为模式而定，而此种行为模式即所谓的领导风 格(leading style)。主要的领导风格有： 独裁独裁-参与参与-放任式领导放任式领导 柯特.李文(Kurt Lewin)与李皮特(Lippitt & White)的研究指出 领导者对其职权之运用方式分为独裁式(Autoc

5、ratic)、参与式 (Participative) 、放任式(Free-rein)等三种。 独裁式领导独裁式领导是指一切决策权完全集中在领导者一人手中，用权威来推 行工作，部属处于被动地位。此种领导者往往看起来对下属既严厉又 充满要求。 放任式领导放任式领导是指领导者不把持权力，几乎把所有权力都让渡给团队。 这类主管在向团体提示目标及原则后，除非被要求，否则一切运作听 其自然发展，虽较不具关心，但对专业人员却可收良好效果 参与式领导参与式领导是指领导者在理性的指导下及一定的规范中，使部属做自 动自发的努力，能倾听部属意见并征求部属看法。一般又细分为三种 次型式： 咨询型咨询型(Consult

6、ative) 在做决策前会征询团队成员的意见，但是并不觉得团体的意见 非接受不可。 共识型共识型(Consensus) 鼓励团体成员对一个主题加以讨论，然后做出一个多数人同意 的决策。 民主型民主型(Democratic) 授予团体成员最后的决定权力，他们的功能像是一个意见收集 者，主要从事沟通协调。 领导连续表领导连续表 领导者掌握的权力 参与式参与式 独裁式独裁式 咨询型共识型民主型 放任式放任式 团体成员掌握的权力 领导行为问卷领导行为问卷 经经 常常 时时 常常 偶偶 而而 很很 少少 从从 不不 1.我最有可能成为团体的代言人。 2.我会鼓励加班。 3.我会让部属在工作岗位上有完全的

7、自由 4.我会鼓励使用统一的工作程序。 5.我会允许部属在解决问题时运用时自己的判断 6.我会强调必须超越与我们竞争的其它部门。 7.我会以团体代表人自居来发言。 8.我会逼迫部属要更加努力。 9.我会在部门中试验自己的理念。 10.我会让部属以他们认为最好的方式做事。 11.我会为升迁而努力工作。 12.我会容忍事情的延迟和不确定性。 13.如果有人来访问，我会代表团体发言。 14.我会保持在相当快的速度下来进行工作。 15.我会放手让部属自己去处理一件工作。 16.团体里发生冲突时我会出面处理。 17.我会因处理琐碎的事而忙得不可开交。 18.在外面开会时我会代表团体。 19.对于部属的各

8、种行动自由我会尽可能答应。 经经 常常 时时 常常 偶偶 而而 很很 少少 从从 不不 20.我会决定应该做甚么及应该如何完成。 21.我为催促部属增加生产力。 22.我会授权给某些部属。 23.事情的发生经常如同我所预料。 24.我同意部属拥有高度的自主性。 25.我会分配特定的工作给部属。 26.我愿意改变现状。 27.我会要求部属更加努力工作。 28.我会信任部属所发挥的良好判断力。 29 我会安排完成工作的程序。 30.我会拒绝解释自己的行动。 31.31.我会说服别人让其相信我的观念对他们是有 利的 32.我会努力促使团队打破以往的工作记录。 33.我会允许团队依他们自己的步调进行工

9、作。 34.我会不跟部属协商便采取行动。 35.我会要求部属按照标准规定做事。 T - P 领导方式剖面表领导方式剖面表 极权领导方式 工作为重 高度生产导向 民主领导方式 事人并重 高士气、高生产 放任领导行为 体谅为重 高度士气导向 高 中 低 20 15 10 5 15 10 5 （ ） （ ） 关系导向与工作导向领导关系导向与工作导向领导 布拉克(Robert Blake)与莫顿女士(Jane Mouton)于 1964 年曾提 出一种管理方格(ManagerialGrid)理论，认为一个管理者为达到组织目 的，必须同时具有某种程度的关心绩效与关心员工的态度，他们依坐 标将类型分为 8

10、1 种，但一般较受注意的是以下四种极端型态与一种中 庸型态。 (1)工作导向型工作导向型(9,1):权威服从式管理。权威服从式管理。 生产的效能是基于对工作情况的安排，对人的因素则低调处理。 (2)关系导向型关系导向型(1,9):乡村俱乐部式管理。乡村俱乐部式管理。 对人关注以建立满足的互动关系，目的为建立舒适、友善的组织气 氛与工作速度。 (3)无为式管理无为式管理(1,1)。 既未能完成工作，又未能使成员受到关怀。 (4)中庸式管理中庸式管理(5,5):平衡管理。平衡管理。 良好的组织表现是由工作与士气二者平衡所达成。 (5)团队合作式管理团队合作式管理(9,9):此为最佳方式领导。此为最

11、佳方式领导。 工作的成就来自于有承诺的成员。基于对组织的共同看法建立起互 赖气氛，并发展出信任互重的关系。 X理论与理论与Y理论的情境领导理论的情境领导 我们用来管理他人的方式可以称为我们的管理风格。每一个人都有自己的管理风格，就如同 我们有不同的穿著风格一样；像是保守的、花俏的、帅气的、典雅的等。尽管如此，我们的穿著 风格也可能会随着情境而改变；例如绝不会穿着运动服去参加婚礼或宴会，也不会穿去拜访客户 或与接待贵宾。所以，管理风格同样也会随着不同的员工和不同的情境而改变，这就是所谓的情 境领导。 风格测验风格测验 以下有 30 个叙述，在每个叙述的旁边有四个选项，分别是：总 是、经常、有时、

12、很少。请阅读每个叙述，然后在你认为最符合你 的想法或状况的选项下划 X，每个叙述都只能选择一个选项；因 此，当你完成这份问卷时，总共会有 30 个 X。这些叙述仅是用来表 达你的想法看法，并没有所谓的正确答案，因此请依照你个人的想 法来回答。 计分方式计分方式 1.”总是” 3 分 ”经常” 2 分 ”有时” 1 分 ”很少” 0 分 2.将所有奇数题的分数加总起来，这就是你 X 理论理论的分数 请填入你 X 理论的总分： 3.将所有偶数题的分数加总起来，这就是你 Y 理论理论的分数 请填入你 Y 理论的总分： 解释：解释： 我们的管理风格主要受到过去经验与现在情境的影响，例如： 影响管理风格

13、的过去情境因素： 父母、老师及其它具有权威的人对我们的管理方式 以前的主管的类型及他们的” 示范”（好的，坏的或两者兼具） 与生俱来的人格特质与性格特征 以特定方式管理他人时所得到的回馈与结果 影响管理风格的现在情境因素： 目前在管理时所遭受到的压力程度 所管理的部属类型以及对部属的需求、目标、能力的了解程度 自己的需求、目标及能力被满足的程度（也就是挫折容忍度如何） 虽然我们的管理风格会随着现在的情境而改变，但是过去经验的因素 也有着深刻的影响。 企管大师 Dr. Douglas McGregor 指出管理者对员工有着两种不同 的假设，他称此为 X 理论与理论与 Y 理论理论，以下将分别解释

14、之： X 理论理论的管理者相信，一般而言员工都不喜欢工作并且会尽可能 的逃避工作。员工必须被监督并严格管控，否则员工的工作品质与产 量将会下降。并认为大部分的员工都希望被指导，而且会避免承担责 任、缺少抱负且需要很大的安全感。 Y 理论理论的管理者相信，一般而言员工都希望拥有具挑战性且能提 供他们成长与更上层楼的机会的工作。员工应该参与设定有意义的工 作目标与标准，而且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责。 简言之，X 理论的管理者对员工的期望远低于员工对自己的期望， 于是员工的表现就会如管理者所预期。但是 Y 理论的管理者对员工的 期望却是远高过员工对自己的期望，员工的表现同样的也会达到

15、管理 者的预期。这就是所谓的比马龙效应，或称为”自我实现的预言”：你 期望什么，就会得到什么。 一个管理者通常都会同时具有上述两种理论的特性，而且可能在 某个情境下会是 X 理论，而在另一个情境下是 Y 理论，端视当时的 情境与员工而定。如果你其中一个理论的得分超过另一个理论得分 10 分以上，得分较多的理论就是你的主要管理风格。 管理者所被期待的领导能力管理者所被期待的领导能力 只靠职权的领导力只靠职权的领导力 这是明天会议的资料，你立刻整理，明天一大早交给我。 但是经理，刚才你交给我的资料也是明天要的.这恐 怕.。 不要唠唠叨叨，交代你办的事情，准时处理好交给我就对 了。 是. 这是管理者

16、影响部属使他行动的一个情境。就影响他使其行动 这点而言是符合领导力的定义。但是这种情况下，部属会心悦诚服 的接受吗？ 的确，管理者是具有要求部属行动的职权，而这也很重要。但 是若想只靠职权来驱使部属，总是无法进行得很顺利。 促使部属自动自发的行动促使部属自动自发的行动 管理者只靠职权使部属行动并不困难，但是一直都这样做，容 易导致部属变成说了才做，不说不做的状态。 管理者所被期待的真正领导力，实际上是带动部属的工作士 气，也就是说管理者的领导力是让部属朝达成工作单位目标的方 向行动之同时，又能自动自发的影响力。 并非单靠职权带动部属，因此要发挥领导力绝不是件容易的 事。因为这功能并不像职权一样在管理者被任命时就具备（被赋 予）的东西。这也就是说，身为管理者并不意味着就等于必定能对 部属发挥领导力。 真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。真正的领导者并不需要领导，只要指引迷津即可。 （Henry Mirror，美国作家） 权力