{企业管理制度}长松制度——薪酬管理全65

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1、企业管理制度长松制 度薪酬管理全 65 企业管理制度长松制 度薪酬管理全 65 长松组织系统长松组织系统 系统教材之系统教材之 薪酬管理薪酬管理 （内部资料）（内部资料） 第一章第一章 薪酬管理薪酬管理 第一节第一节 薪酬是什么薪酬是什么 第二节第二节 薪酬管理是什么薪酬管理是什么 第三节第三节 要避免的薪酬模式要避免的薪酬模式 第四节第四节 薪酬设计的原则薪酬设计的原则 第五节第五节 薪酬设计的步骤薪酬设计的步骤 第二章第二章 如何设计岗位薪酬标准如何设计岗位薪酬标准 第一节第一节 薪酬委员会和工作分析薪酬委员会和工作分析 第二节第二节 岗位价值评估岗位价值评估 第三节第三节 分层级分层级

2、第四节第四节 选取标杆岗位计算层级薪酬选取标杆岗位计算层级薪酬 第五节第五节 设定年薪和月薪设定年薪和月薪 第六节第六节 设定月薪五级工资设定月薪五级工资 第七节第七节 设定固定工资、绩效工资设定固定工资、绩效工资 第三章第三章 营销组织薪酬设计营销组织薪酬设计 第一节第一节 营销人员底薪设定营销人员底薪设定 第二节第二节 首次业务全额提成法，批量产生新客户首次业务全额提成法，批量产生新客户 第三节第三节 相对薪酬法，相对薪酬法，PK 点燃激情点燃激情 第四节第四节 菲尔德一，让业绩爆炸增长菲尔德一，让业绩爆炸增长 第五节第五节 菲尔德二，用干部挖潜业绩菲尔德二，用干部挖潜业绩 第四章第四章

3、其它人员薪酬设计其它人员薪酬设计 第一节第一节 高管月度季度年度五级工资制高管月度季度年度五级工资制 第二节第二节 客服人员薪酬设计客服人员薪酬设计 第三节第三节 财务人员薪酬设计财务人员薪酬设计 第五章第五章 案例附录案例附录 第一节第一节 培训学校的困境破解培训学校的困境破解 第二节第二节 包装印刷企业的再次腾飞包装印刷企业的再次腾飞 第三节第三节 目标冲刺，中介公司起死回生目标冲刺，中介公司起死回生 第四节第四节 化妆品代理公司的渠道挖潜之路化妆品代理公司的渠道挖潜之路 第五节第五节 制药公司高管的目标责任制制药公司高管的目标责任制 第一章第一章 薪酬管理薪酬管理 第一节第一节 薪酬是什

4、么薪酬是什么 薪酬，由薪和酬组成。 薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数 据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬 劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容：薪包括哪些内容： 工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； 劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； 合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容：酬包括哪些内容：

5、酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的 机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体 贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： 强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任

6、务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的 传承。 优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺 安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到 50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感 可以达到 100%。 好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不

7、称职的领导。好的领导。 不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。 真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争， 怕的只是不切实际的要求和不公平的考 核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。 如果薪是 100 分，酬是 0 分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬， 只谈收益； 如果酬是 100 分，薪是 0 分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要

8、么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显 就高多了。 【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要 么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万， 技术总监一个月五千，这就太少了。 “重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开 总结会议时，给技术总监发奖金 30 万元，技术部经理发奖金 15 万元，技术员发 5 万元，技术工程师发 3 万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是 100 元的，而是 10 元的，最后 30 万元用小木板拖着， 把技术总监感动得满脸泪花。

9、 还有一个大型的路灯公司，全国 70%的红绿灯都是这家企业做的，这家企业在发年终奖时碰到了难 题，一共有三百万，要分给 17000 名员工，怎么发最合适？为这事高管们在一起争吵，一直到农历腊月二 十八了还没解决好。最后经过我们的建议， “先拿出 50 万元，作为公司员工的养老基金，即公司的员工谁的 父母亲生了大病的话，没钱可以先到公司借，以后再还。然后再拿出 50 万元做儿童基金。谁家的孩子上学 没钱，可以先借，以后再还。这体现了大家的钱就是我的钱的理念。最后还剩 200 万元。接下来派 200 名 员工到各大银行将 200 万元全部换成一块钱的五毛钱的硬币。规定在公司满五年，挖一盆，六年，两

10、盆， 七年，三盆。 ”最后一个工龄最长的一个老大爷整整挖了 13 盆半，给自己的儿子打电话， “儿子，派个车过 来。 ”儿子问， “干什么？”“拉钱”儿子就租了一个黑车过来了。 发现父亲面前堆了一大堆硬币。 而当时老大爷挖 到第七盆的时候就开始哭了，因为从没见过这么多钱。 如何将“薪”和“酬”联合使用如何将“薪”和“酬”联合使用 企业在设计薪酬时，必须同时考虑薪、酬两方面的因素设计，切勿轻酬重薪，而是要进行有机地结 合，这才是达到艺术的高度。 用“薪”驱动人才。员工干任何事情都应该有利益驱动，不要指望我们的员工在不给任何工资 的情况下就去干活，这个世界上永远不会有免费的午餐。所以，一个优秀的企

11、业管理者应该 明白，企业任何一个职位上的功能都应该和经济利益挂钩。 用“酬”吸引人才。员工最需要的，排名第一的不是工资，而是荣誉，第二是信念，第三是价 值，第四才是工资。当企业没有精神，没有情感时，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安 全感，就只能跟企业谈钱，员工跟企业间变成单纯的交换关系，这样的单纯的“薪”给付关系 是不让员工长生归属感的。 第二节第二节 薪酬管理是什么薪酬管理是什么 薪酬管理，从人力资源管理的专业术语来表述，是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定他们 应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 从通俗角度理解， 就是应该如何给员工发工资， 职能员工的工资怎么发、

12、营销人员的提成如何设计、 如何奖励优秀员工、高层的薪酬怎么样才能做到利益风险共享等等。 薪酬管理有什么用薪酬管理有什么用 企业的薪酬机制，本质上就是对员工行为的一种指引，通过薪酬驱动，激发员工潜能，以实现企业 战略目标。 薪酬能够推动员工的行为薪酬能够推动员工的行为 吸引吸引 加入加入 保留保留 工作工作 激励激励 改善绩效改善绩效 薪酬管理要达到什么目的薪酬管理要达到什么目的 让人猜脱颖而出，给优秀者以奖励。优质的资源永远向优秀人才倾斜，好的薪酬机制要让强 者更强，鼓励弱者跟上强者的步伐。 吸引关键人才。在薪酬体系设计时有三项基本原则；对外具备竞争力，对内具备公平性，对 实现公司 战略目标

13、实现公司 战略目标 个体具备激励性。比如工业品企业，一个核心技术人员外部市场水平普遍是 20 万年薪，那 么五万年薪能不能挖过来？肯定不行，回报太低。在设计员工薪酬时，我们必须尊重市场的 规律，已确定薪酬的标准。 基本的安全保障。员工与企业的关系中，员工相对处于弱势，是风险较大的一方，所以员工 本身具备不安全感，员工希望企业与其签订合同，能给他买保险，能及时发放工资，这都是 源于安全的保障需求没座位企业管理者我们必须重视这种需求，特别是在营销人员的薪酬设 计中，首先得让员工有安全感，员工才会愿意去为企业打拼。 价值肯定。很多企业的薪酬方案相当简单，一共分为四级，员工一级、主管一级、经历一级、

14、总监一级，这样是有问题的。同为部门经理，技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是 否一样呢？肯定不一样，但他们拿的薪水却一样，肯定贡献大的那个人会有不平衡，这就是 忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的，而是必须基于岗位价值， 回归到该岗位对企业的贡献上来。 结成利益共同体。很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心，因为不管公司赚多少钱员工 拿的工资都是一样的，甚至于公司挣钱越多员工曰觉得不平衡，这就是利益共享出了问题。员工 在什么时候最拼命呢？只有在感觉为自己挣钱的时候。所以，在涉及高管人员薪酬时，我们要考 虑分红，甚至股份的设计，都是为了将中长期的利益结合起来，形成利益

15、共同体。 第三节第三节 要避免的薪酬模式要避免的薪酬模式 有一些的薪酬模式对企业是有伤害的，我们并不建议企业使用，但在现实中，我们还是经常看到有企 业在运用，本教材特将此类薪酬模式列出，以做提醒： 一销售递增提成制（提成比例组建增高法）一销售递增提成制（提成比例组建增高法） 有些企业的提成方式是这样的，销售额 5 万时提成 10%，10 万提成 15%，15 万时提成 20%，20 万时 提成 25%.提成比例不断地随着销售额在上升没有起是有些工业品企业，有的最高达到了 60%，这是非 常可怕的。这种提成方式忽略了两个根本问题：1） 大销售额是单纯取决于员工个人努力还是企业品牌和员 工共同努力

16、结果？2） 大销售额是否一定代表着高利润率。 现实中这个答案往往是否定的， 现实情况往往是， 企业花费了大量离奇拿到的高额订单，提成却全给业务员那走了，这就触碰到了企业的利润底线，企业最 终是不挣钱了。最可怕的是，这种提成方式在公司规模小的时候还好控制，等到公司发展到一定规模的时 候，想改也改不了，这时就会发现，虽然企业不断做强做大，但利润率却在下降。 如下图所示，企业刚开始的时候销售收入不高，也不存在太多的广告费用、市场维护费用、辅助人员 工资，所以可以给员工相当空间的提成比例；但随着企业的法杖壮大，具备了品牌效应，自动上门以及转 介绍上门的客户量增多了，业务员之前平均月销售十万，现在月销售三十万可能也很正常，而且此时企业 要开始扩张，开始打广告，开始招人，费用成本直线上升，此时业务人员的提成比例也不断递增，必然会 出现一个临界值，企业不挣钱的临界值，这时要想