企业战略管理 第七章 企业战略咨询课件

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1、1,第七章、企业战略咨询,第一节、咨询的历史和发展 现代管理咨询起源于美国。 19世纪末，泰罗以顾问的身份进入企业，成为现代管理咨询活动的鼻祖。 20世纪20年代，美国的管理教育大发展，为咨询业输送了一代新型的管理咨询顾问队伍。,2,管理咨询业借鉴了其他咨询行业（法律、会计、工程、技术咨询）的运作模式。 管理咨询业以管理理论和成功实践为生产手段 管理咨询业以企业日益复杂、多样的需要和信息为加工对象 企业的需要（需方）与咨询业（供方）的成长互相推动，形成了管理咨询业百年的发展轨迹。,3,管理咨询发展逻辑关系图,4,管理咨询的黄金年代 战后重建时期 1）企业的快速发展伴随着技术变化加速 2）经济和

2、世界工业、商业、金融日益国际化 3）为管理咨询创造了特别有利的机会和需求。 目前世界上绝大多数拥有卓越声誉的管理咨询组织都是在那个时期建立，并树立声誉。 管理咨询出现显著的质的变化 1）服务多样化 2）站在技术前沿 3）竞争不断加剧 4）集中化 5）国际化 6）内部咨询 7）咨询方法的进展 8）客户能力的提高,5,管理咨询市场的规模,福布斯公布的营业额： 毕马威（KPMG）142亿美元 安盛咨询（Anderson Consulting）84亿美元 德勤（Deloitee）50亿美元 麦肯锡（Mckinsey）29亿美元,6,管理咨询的地位,欧洲管理协会关于欧洲的管理咨询市场的年度报告认为：管理

3、咨询已变为欧洲经济强劲动力和最具战略地位的行业。 新经济的新规则，使企业不借助外脑，就难以维持生存和发展： 全球经济一体化 信息网络化 知识与创新 组织变革与速度 市场竞争环境的急剧变化,7,欧洲咨询市场主要咨询服务市场份额比较,8,2008年咨询公司按收入排名,资料来源：咨询新闻（Consultants News）评出 ，2008年,9,2008年咨询公司按收入排名,资料来源：咨询新闻（Consultants News）评出 ，,10,美国最受垂青的50位雇主,注：灰色字体为管理咨询公司,11,中国咨询行业的发展,从1979年开始，在国家经贸委的倡导下，由中国企业管理协会牵头，通过学习与引进

4、国外咨询业的理论与方法，结合中国的国情及企业的实际情况，正式展开企业管理咨询。 迄今为止已经有了二十几年了，期间经历了内容与主体的两个重大的转变。,12,并不平坦的发展道路,点子,逻辑的 直线创意,复合型策划,脑筋急转弯式,上百个点子有机的联系,战略管理,财务管理,资产运作,CI策划,营销管理,13,根据中国的入世承诺，专业服务性行业（包括咨询业）将逐步向外开放。作为国际服务贸易的一个重要组成部分，咨询业将在服务贸易总协定的框架下更加全面和广泛地发展。 目前，国际上大的管理咨询公司基本上都在中国本土建立了自己的分支机构，例如：麦肯锡、波士顿、安永、埃森哲、毕马威（毕博）、普华永道、德勤等国际著

5、名的咨询机构。,14,2008年中国企业管理咨询服务次数分布,15,咨询定义,咨询人员或组织受用户委托，通过调查研究，运用专门的知识、技能和经验，依靠科学方法和手段，以协助客户解决专业问题的活动。,针对有关的管理问题提供独立的建议和帮助。一般包括确定和考察相关的问题或机会，推荐合适的行动方案，并且为所提出的建议提供帮助。 美国管理咨询协会（MCA),咨询的一般原理、程序和方法,（一）、企业在什么情况下需要外聘咨询顾问？ 1、企业内部无法识别企业眼前问题的核心原因 2、企业内部无法统一意见，对企业发展有完全不同的看法和观点 3、企业无法确定若干个方案中那个队企业增强竞争力最有帮助,16,从墨攻看

6、咨询的流程模式,为了便于大家的直观理解，我们不妨先对人物角色进行一个“古今版”的简单类比对照,17,（二）、外聘管理咨询可以给企业解决什么？ 1、解决眼前面对的危机 2、可以指出未来的发展方向 那么企业发展过程中的危机有哪些？,18,19,“中国企业危机周期”,1-2年,3-4年,5-6年,7年以上,1、生存危机(Living),2、领导能力危机(Leading),3、竞争危机(Competition),4、企业文化危机(Culture),企业1,企业2,企业3,企业n,企业漏斗,客户 产品 现金流,决策方法 管理团队 组织结构,新品研发 信息技术 新业务发展,管理效率 市场反应 经营道德与社

7、会责任,20,危机管理，刀尖上的舞蹈游昌乔,由龟兔赛跑的不同挑战和不同结局说起 话说龟兔赛跑中兔子因轻敌失败后，极度地不服气：我轻盈矫捷，怎么会跑不过背着一口锅的乌龟呢？于是给乌龟再下战书，决定再战。兔子在床头挂上了“卧薪尝胆，洗血耻辱”的标语，而乌龟则因为第一次比赛的胜利信心大增，无比轻松地哼起了小调“慢慢地陪着你爬，直到爬到永远” 比赛的时刻到了。由于种种突如其来的危机，导致龟兔赛跑不同版本的故事上演。 1）乌龟穿着特制跑鞋，兔子却仍然穿着老掉牙的普通鞋。结果乌龟行走如飞，兔子惨败。 2）兔子一不留神，一头撞在路边的岩石上，结果头破血流，未能到达终点。 3）途遇河流，兔子是旱鸭子，无奈铩羽

8、而归。,21,4）兔子求胜心切，发令枪一响便夺命狂奔，结果南辕北辙，跑错了方向，虽然累得筋疲力尽，但根本不是要到的目的地，金牌还是归了乌龟。 5）时逢非典期间，要求比赛双方都戴口罩，结果口罩蒙住了乌龟的眼睛，看不见方向。乌龟败。 6）乌龟成明星后，动物报的狗仔队专盯乌龟，诸如长跑明星的不光彩恋情、为什么会是他？乌龟有贿赂嫌疑等标题如重磅炸弹在动物中炸开了，使乌龟心力憔悴，比赛走神，兔子胜。 7）在赛事组委会的例行体检中，发现乌龟的食品中竟然含有兴奋剂，取消了乌龟的比赛资格。虽然乌龟满腹冤屈，但也无可奈何。 8）乌龟在比赛过程中肚子痛，无法坚持到底。 。,22,在企业的发展过程中，在各个经营环节

9、中，都存在着危机,企业各个领域内的危机,产品危机 产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。,在企业的发展过程中，危机无处不在,市场危机 由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。,管理危机 由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。,媒体危机 因媒体曝光，或媒体报道失实，使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。,政策危机 遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生。,（三）、管理咨询的三个阶段是什么？ 1、初期 咨询顾问进入企业初期一般要遇到什么挑战？ 1）、企业员工的信任问题 2）、企业的权力群体 3）、企业面

10、临的实际困难,23,怎么迎接挑战？ （1）显示关键核心技能 （2）面对实力验证，说服能力,24,因此： 咨询顾问获得成功的重要前提是： 1）得到高层的授权 2）高超的沟通能力 3）获得绝对的信任 4）过去的丰富经验和成功实践,25,2、中期 取得成效的中期 怎么去做？ 任用人才，以技能为主 人才的任用是一个重要问题,26,3、后期 排斥咨询顾问消除影响的后期 （1）梁城内部讨论 （2）对方内部的变化,27,（四）、咨询顾问的定位与立场,28,29,30,第一节 项目前期 战略咨询项目前期是指战略咨询项目正式启动之前的阶段，战略咨询项目前期阶段是整个咨询阶段中较为重要的阶段，与已经经营了多年的企

11、业相比，我们对于企业的了解无论从时间和精力上都是不足的，因此，在项目前期这一阶段中，需要从企业外部大量地掌握关于企业的数据与信息，来缩短进入项目后的磨合过程，这个过程相对越短，项目的成功性把握越大。与其他咨询项目在前期的不同是战略咨询项目对于企业现状、宏观环境、行业状况都需要有较多认识，因此也要求前期做更多的准备。 一、项目建议书的制定 项目建议书的作用 一则为了能够清晰地说明我们能够为客户解决的问题和采用方法的科学性； 二则为了使客户一目了然地看到我们的工作经验和服务方式； 另外，也是双方在工作内容上的界定，需要咨询公司司在营销阶段编制咨询项目建议书。,31,应该注意几点： (1)战略咨询项

12、目建议书必须表达清晰、内容完整，语言简洁 (2)在起草咨询建议书时，应该注意设法缩小在最初会见中客户提出的顾虑。 一般来说，咨询项目建议书应包括以下内容： (1)项目背景。 (2)工作原则。咨询公司在提供给客户项目建议书的内容中会表现各自不同的工作原则，工作原则是咨询公司在整个咨询过程中的立场。下面几条原则非常重要： 1)法人意识：从咨询顾问的立场出发保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都建立在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点。 2)注重实效： 3)共同参与：,32,（4)质量保证： (3)项目目标。 (4)工作计划和时间表。

13、 (5)咨询公司介绍。 (6)需要客户提供的支持条件、对配套设施的要求等。 二、项目组的组建 人员配备是项目成功的关键。虽然咨询公司有合伙人负责整个项目的最后结果，还有大量的后台支持人员帮助项目组进行信息的收集与分析，项目现场顾问的知识与经验仍然非常重要。,33,三项目的前期准备 （1）根据项目建议书和销售阶段中的洽谈情况，向项目组成员介绍客户的基本情况和此次战略咨询的目的、要求等； （2）对咨询顾问进行分工，并确定个人初步的工作任务； （3）要求项目组成员会后分工收集和了解与客户发展战略相关的国内外以及同行业的情报和资料； （4）研究商讨其他有关事情，如进场后的生活安排；向客户正式发出进场通

14、知书等。 第二节 项目中期 项目前期的准备后，进入项目中期，战略的分析、制定与选择都会在这一阶段完成，这一阶段将围绕基本假设提出大量问题，并根据问题的导向进行战略的分析判断，同时提出落实战略需要的关键举措。相关工作有内外部访谈与调研，专题研讨、资料查阅、调查问卷等。而且这一阶段中会遇到与客户的激烈冲突，咨询活动也会围绕这些冲突的分析、辩论、解决来展开。 一项目的启动 （一）项目启动会的召开 项目启动会，顾名思义是指咨询公司和客户双方共同宣布项目正式启动的一个会议，一般在客户处召开。出席的人员有咨询公司项目组全体成员，客户管理,34,层以及客户方项目组成员。主要的议程有： (1)客户方主要负责人

15、向项目组成员介绍公司和部门负责人 (2)项目经理介绍咨询顾问情况； (3)客户介绍此次咨询的主要目的和意图； (4)项目组介绍咨询工作计划和相关要求。 (二)制定咨询工作计划 在项目启动会之后，召开项目组会议。根据小组讨论的结果，项目经理写出战略咨询工作计划书(见表21)，有时要编制成工作进度表(见表2-2)，以利于督促和检查。项目工作计划对于项目的动态控制有较大的帮助。,35,表21 XX公司战略咨询项目工作计划书,一项目概况,二项目进度,三人员构成,36,四项目组联系方式,五费用支出,六客户资料,37,表22 战略咨询项目工作进度表,项目启动,内部访谈内部资料收集,外部调研访谈资料收集,撰

16、写战略分析报告,汇报,战略规划方案设计,撰写公司战略报告,汇报,战略选择方案设计,培训,指导,38,二、战略构想梳理 在本阶段中，战略咨询顾问要进行广泛的信息收集和处理，对各类影响战略的要素及关键问题进行判断，提出各种可能的战略构想，最后出具战略诊断报告和战略构想梳理的报告。 (一)战略诊断方法 战略诊断的目的是明确最关键的战略问题一般从以下几个方面考虑(以单业务公司为例)： (1)客户现行战略运行的良好程度。 （2）客户的资源优势和劣势，外部的机会和威胁。 （3）客户的价格和成本是否具有竞争性? （4）客户的竞争地位如何? （5）客户面临的战略问题是什么?,39,表23 战略诊断分析表,1战略业绩指标,2、内部资源优势和竞争能力,3、竞争优势评价,赋值：1非常弱10非常强 下转图,40,4有关竞争地位的结论,( 上升下降？竞争优势劣势