企业战略管理 企业的战略选择课件

《企业战略管理 企业的战略选择课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理 企业的战略选择课件（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、战略制定与选择,第8章：企业的战略选择 第9章：战略制定与选择工具,第8章：企业的战略选择,企业发展的一般战略 企业战略的选择 企业战略的实现方式,战略制定的基本框架,战略制定,一般战略 基于价格 差异化 集中,可选的方向 退出 巩固 市场渗透 产品开发 市场开发 多样化（相关的/无关的）,可选的方法 内部开发 收购 联合开发/联盟,以什么为基础？,怎样制定？,哪个方向？,一、企业发展的一般战略,波特的一般战略 波特在1980年出版的竞争战略一书中，提出了企业的一般战略，认为企业可以有3种基本方法去获得可持续的竞争优势。,1.成本领先,2.差异化,3A.成本集中,3B.差异化集中,低成本,差异

2、化,竞争优势,较宽的目标,较窄的目标,竞争范围,成本领先战略（cost leadship strategy）：企业通过发现和挖掘所有资源优势，成为行业的低成本生产者。 生产标准产品 强调生产规模 追求资源的成本优势 获得整体的成本领先地位 以接近或者相当于行业平均成本水平为其产品定价。,差异化战略（differentiation strategy）：企业通过差异化特点将自己与竞争对手区分开来。 在顾客认可的某一方面做的高于其它企业； 产品独特性能形成对产品的一个额外加价； 产品独特性的溢出价格超过因其独特性而增加的成本。 集中战略（focus strategy）：企业选择行业中的一个细分市场或

3、一组细分市场，通过实施其战略挤走其它竞争者。 成本集中：在目标市场上追求成本优势； 差异化集中：在目标市场上追求差异化。,战略钟：竞争战略的选择,1.低价/低附加值,2.低价格,3.混合,4.差异化 (a)没有溢价 (b)有溢价,5.集中的差异化,6,7,8,价格,附 加 值,低,低,高,高,这些战略极有可能导致最终失败。,战略 战略风险 1.低价/低附加值 可能在特定细分市场 2.低价格 有价格战的风险 3.混合 低收入/需做成本领先者 低成本状况 对低价格和差别化的再投资 4.差别化 （a）没有溢价 用户接受附加值，企业获得市场分额利益 （b）有溢价 所得附加值足以承受溢价 5.集中差异化

4、 对特定细分市场有附加值，保证有溢价 6.增加价格/标准价值 若竞争者不跟随则有高收入，有丧失市场 分额的风险 7.提高价格/降低价值 只在垄断情况下可行 8.降低价值/标准价格 丧失市场占有率,维持和实施一般战略,成本和价值链：企业不能获得成本领先的地位也有可能获得成本优势，进而可以取得差异化，增加价值或降低价格。方法就是根据企业的经验曲线效益对价值链内不同活动进行成本区分，从而辨认出竞争者价值链中哪些活动有机可乘。 差异化与价值链中的联系：了解顾客的需求和价值取向是实现差异化战略的基础。通过产品和技术来实现差异化是很困难的，原因在于它们很容易被模仿。而通过价值生成形成差异化是一种解决问题的

5、选择。也就是说，仅通过价值链的某个要素是不能实现差异化的，只有通过价值链的多种联系才能实现差异化，如果能够建立这种联系，就会建立一个很好的可维持的差异化基础。对竞争者来说，模仿产品或技术很容易，而模仿以整个价值链中的可兼容的多项联系为基础的差异化就非常困难。,通过价值链中的联系进行差异化：企业通过在它们的产品或服务中形成转移成本的办法来改善它们的竞争地位。所谓转移成本，就是企业改变产品或服务所需资源的供应商而带来成本的增加，增加的成本就是转移成本，即变换供应商的成本。一个企业成为别的企业的供应商，如果能够形成这种巨大的转移成本，在市场中就会获得差异化的地位。因此，企业管理人员可以考虑他们自己的

6、价值链如何与购买者的价值链联系在一起从而生成这种转移成本，以提高自己差异化的能力。,【案例分析】信息系统如何让一个民族医药公司获得竞争优势的？,对一家医药公司而言，最好的战略是缩短从新药的研究到进入市场的时间，进而减少成本并且获得超过竞争者的优势，如何才能做到这一点呢？,研究部门 新药品特性,发展部门 商业开发,制造部门 生产需求,营销部门,开处方医生,病人,分销商药店,批发商 代理商,药品管理 机构,临床试验,专利部门,强化企业内外有效联系的信息系统有助于实现这一目标： 在新药研制过程中需要进行外部的临床试验，因此，获得关于被测人群的有用信息，快速地收集和分析结果能够极大地缩短药品的开发时间

7、。 为了生产药品，需要获得管理机构的批文，开发能够允许政府和有关部门直接提问的电子系统，缩短了这一过程； 根据市场需要开发新药的能力取决于营销部门于研究人员的交流沟通，但二者往往存在隔板（语言方式不同），因此，从营销部门到开发部门，从开发部门到研究部门一层层将市场信息进行“翻译”，变得非常重要。 在新药开发出来后，营销部门从批发商处收集需求信息，并与从药方和药店的反馈信息进行比较，一边提出有意义的生产需求，有助于新药的成功。,二、企业战略的选择,可选的发展方向,（A）相关发展,退出 巩固 市场渗透,产品开发,市场开发,差别化,当 前,新,市 场,当前,新,产品,后向,前向,水平,财务,技能,风

8、险,其它,（B）相关多样化,（C）无关多样化,相关发展 退出 在许多市场，公司的产品或资产的价值会随着时间而发生变化，在这种情况下，关键问题可能是果断放弃或购买这些产品或企业。 小型企业家的具体目标是“赚够100万就退休”，其目标在很多情况下是寻找一个合理的购买对象。 大型企业或分散化的公司将其子公司看作为可以买卖的资产，看成是整个公司组合的一部分。 有时企业会通过将自己的权利特许给其它企业的方式退出市场。 退出的最极端的方式是清算。当企业变得难以站稳脚步是，自愿或被迫的清算是组织的唯一选择。,合并 在增长型市场中的合并：在增长速度很快的市场内经营的企业想通过与市场一起增长来保持其市场占有率，

9、会采取合并的方式。 成熟市场中的合并：主要是那些通过注重产品或服务质量，增加营销活动，提高生产力和资本密集度，改善成本结构等方式来保护它们市场地位的组织普遍采用的方式。这种方式可以形成阻止竞争者进入的壁垒。 在下降的市场中合并：通过这种办法来确保在变小的市场中继续保持在成本方面的竞争能力。 在市场从成熟型向下降型转化过程中的合并：在这类市场中，企业可能会采取一种称为收获的战略。,市场渗透 市场渗透可能给企业带来增加市场份额的机会 企业采取市场渗透战略的难易程度，取决于市场的特点和竞争者的地位 当整个市场都在增长或能使其增长时，对于那些只占有少量市场份额以及那些新进入市场的企业来说，获得市场份额

10、相对容易些。在稳定的市场中就很难实现市场渗透。 在下降的市场中市场渗透的可能性，取决于是否有其它公司从市场中退出。,产品开发:企业在认为它现有的产品/市场不能为其提供足够的机会时，就会在现有知识、能力和技术基础上寻找新的替代品。要维持当前的市场，企业进行产品开发是必要的。 市场开发 市场开发包括进入新的细分市场，为产品开发新的用途或者扩大到新的地区 出口是市场开发的一种方法。,多样化 相关多样化（related diversification）：是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然保留在范围稍宽的行业内。相关多样化建立在以公司产品或市场形式发展的资产或活动的基础上。通常有以下几种形式： 后向一

11、体化：指沿着与公司当前业务的输入（即价值系统的前端）有关活动的伸展，例如，原材料、机器、劳动力都是制造性企业的重要输入。 前向一体化：指沿着与公司的输出有关的活动伸展（即价值系统的下端），如运输、销售、维修和售后服务。 以上两种一体化称为纵向一体化,横向一体化：指发展那些与公司当前的活动相竞争或相互补充相互支持的活动，例如，一个先进的图书馆拓展其业务，增加了旅游信息服务等业务。 无关多样化：指脱离现在的行业，进入那些从表面上看与现在的产品与市场无关的产品或市场内。,后向一体化,原材料生产,零部件生产,机器生产,产品工艺的研究开发,原材料供应,零部件供应,机器供应,财务,运输,制造商,竞争产品,

12、互补产品,副产品,分销分部,运输,营销信息,维修和售后服务,前向一体化,水平一体化,利用相关多样化进行开发的制造商的可选方案,相关多样化的一些原因,可能的优势 举例/说明 1.控制供应 数量 茶叶生产商拥有自己的茶场以保证持续供应 质量 汽车的零部件由公司自己生产 价格 室内打印设备会价格便宜些 2.控制市场 皮鞋生产商拥有自己的零售分销商店 3.获得信息 皮鞋生产商参与制造机器的公司的活动以保证同步发展 4.削减成本 联合钢铁厂在重新加热和运输方面节约了成本 5.基础 专业技能 会计公司转到税收咨询等业务上 技术 某设备生产商进入有相同技术要求的另一个市场 6.分散风险 避免过分依赖某一市场

13、 7.资源利用,无关多样化的一些原因,1.需要利用多余的现金或保证利润率 2.个人价值或有权人物的目标 3.挖掘未充分利用的资源 4.脱离现有业务 5.分散风险 6.排除某给定部门或组织内的周期性影响 7.源于协同效益的利用,三、企业战略的实现方式,内部开发 合并和收购 联合开发或联盟,内部开发：在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展。它有如下优点： 风险较小 资源共享性强 积累学习能力 鼓励企业家精神 不过，内部开发受企业自身资源的限制，发展较为缓慢，在这个过程中可能会错过许多发展良机。,合并和收购 通过收购进行开发的一个重要原因是其速度可以让公司快速进入新的产品和市场领域。在

14、许多情况下，由于产品和市场发展很快，以至于收购成为公司成功进入市场的唯一方法，因为内部开发的速度太慢。 收购的另一个原因是公司缺乏内部开发所需的资源和知识 收购还有其财务方面的好处，在很多情况下，股票价格或市盈率低的公司成为股票价格或市盈率高的公司的收购对象，收购的目的是通过购买低价的资产然后高价出售来获取短期收益。 合并和收购的原因很类似，合并通常是两个企业自愿结合在一起的结果，这可能是因为他们想获得协同收益。,联合开发和战略联盟 合资企业：通常被看作是一种协议组织，即合资双方还保持相互独立、但建立一个由母公司联合拥有的新企业。 联营：是包含两个或两个以上的企业的合营企业，并且通常更集中于某一特定的目标、业务或项目。 联盟的形式：松散的关系、契约关系、正式的所有关系、正式一体化。 联盟形式受以下因素影响： 资产管理：资产需要或不需要联合管理的程度 资产独立性：能否分开各方所涉及的资产 资产挪用性：联盟一方挪用或窃用资产的风险有多大。,战略联盟的种类合形成的原因,