企业人力资源管理理论与实践课件

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1、1,企业人力资源管理理论与实践新探索,中国人民大学劳动人事学院 教授、博导,彭剑锋,2,管理就是实践杜拉克 人力资源管理是一门应用性很强的科学，它来源于实践需求，基于实践操作，又回归于实践价值。,实践是我们最伟大的老师,3,一、基于治理结构优化的人力资源管理问题创建优化而高效的人力资源治理系统,人力资源管理问题的两个层面：基于治理结构层面的人力资源管理与人力资源专业职能层面的人力资源管理。 中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段（产权改革、上市、并购重组、集团化、民营企业职业经理人的引入）中国企业的人力资源体系滞后于治理结构的优化。,4,人力资源管理体系要适应企业治理结构优化的要求。

2、构建优化而高效率的人力资源治理结构。 人力资源治理结构所要解决的核心问题： 货币资本与人力资本的矛盾与价值平衡； 企业人力资源的决策机制与程序； 人力资源管理的责任与权利； 企业人力资源管控模式； 企业领导力发展与经营团队的选拨、评价、激励与约束机制的建立。,5,1、企业领导体制的完善与优化：董事会与经营团队关系（董事长的角色定位与价值立场、党委与董事会、纪委与监事会、组织部与人力资源部、董事会和监事会经理层的职责），关键是理顺成员企业的组织领导体制。 2、有效的人力资源管理的领导体制与决策机制的建立 董事会层面的薪酬考核委员会与提名委员会的功能与作用 经营层面的人力资源管理委员会的功能与作用

3、,创建优化而高效的人力资源治理系统的要点：,6,、基于价值创造的集团化人力资源管控模式的建立 总部的人力资源管理角色与价值创造方式 总部与下属分子公司的人力资源管控模式 、人力资源管理责任与能力体系的建立 各级领导和管理者人力资源管理意识淡薄，能力不足，要强化非人力资源部门的人力资源管理责任与能力建设 人力资源专业职能责任与能力建设（人力资源队伍的职业化建设） 理顺业务部门与人力资源部门在人力资源管理上的角色与责任关系，实现人力资源与企业业务系统的有效衔接,7,、企业领导力建设 中国企业面临三大领导力挑战：可持续发展领导力、产业领袖领导力、全球领导力 领导力发展的要点： 分层分类的领导力发展计

4、划 潜在领导力的开发与现实领导力的提升 企业未来领导人培养途径与发展计划 领导者素质模型建立与评价 确定领导力差距，制定领导力提升计划 领导团队结构与团队建设,8,8,战略绩效 模型,差距 分析,发展 评估,培训 系统,人力资源价值评价系统,领导力评价 标准与模型,领导力评价,设计培训发展计划,晋升/轮换/在岗实习,岗位 分析,职类职种划分 /职级划分,组织结构 业务流程,企业战略 企业文化,需要什么样的领导 人才？,现有人员差距在哪？,现有人员进步如何？,如何促进这种进步？,如何评价和培养领导人才,9,领导力发展项目计划,主要活动,月,1,领导力素质现状调研与分析,2,领导力素质模型研究与设

5、计,5,各部门人力资源管理绩效评价,月,3,建立各部门人力资源绩效评价指标,第季度,第季度,第季度,月,月,月,月,月,1月,12月,4,阶段性员工士气与满意度调查,6,高级管理者领导力改进分析报告,月,月,月,次年第季度,7,项目方法、工具培训,10,、企业高管团队的选拔、评价、激励与约束（不能、不为、不法、不续）高管激励 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、能力、行为风格分析与评价）； 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计（全球公开竞聘的市场化薪酬与原有薪酬的矛盾，空降人才与地面人才的矛盾）； 经营者持股计划与长期激励； 集团领导团队与成员组织单位领导团队、上市公司领导团队与非上

6、市公司领导团队的薪酬激励公平与差异问题；,11,建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）,企业领导团队建设的关键,12,领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划,领导素质模型的关注点,13,职业经营者 素质要求,包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。,决策力 能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。,

7、创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩效，以适应新观念、新形势发展的要求。,持续学习 树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。,领导魅力 具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。,成就动机 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。,案例2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型,14,二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资

8、源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾 建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,15,问题的提出,人力资源管理到底是基于职位还是基于能力 如何在以职位为核心的人力资源体系中加入能力要素，使基于能力的三支队伍建设能够落地 如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾,16,核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职

9、务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,17,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成

10、长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,18,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,19,6、基于能力的人力资源绩效考核

11、管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,20,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于

12、能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理者在组织中扮演多种角色。,21,建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,1、从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职能、职种、职位） 对集团的职位体系进行整体规划、合理分类，形成职位管理系统。 案例1：兵器工业按照集团公司重点发展领域分为重点发展的领域、分领域、子领域三个层次，将全系统经营管理、专业技术和专门技能三支人才队伍全部划分到近60个领域，500余个分领域、1300余个子领域之中。 案例2：国网的职位体系,人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任

13、能力系统,22,2、从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队结构胜任能力） 3、在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配（文化与职业生涯匹配），绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案 4、开放职业通道，建立基于职业通道的任职资格管理体系,23,华夏基石胜任能力模型构建系统图,24,任职资格标准与能力库以及职位说明书的关系江苏电力任职资格标准,25,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系

14、统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,职位+能力的人力资源运行系统要点,26,三、人力资源与企业经营战略驱动要素的整合（企业核心人才队伍建设与人力资源战略管理能力的提升）,企业必须具有何种核心人才队伍、何种人才结构特点、员工具有何种核心专长与技能，才能有效地实现企业战略，企业核心人才队伍建设。 如何甄选、培养、开发适合企业战略需求的人才。 如何通过薪酬激励获得企业所期望的员工战略性行为和绩效。 人力资本如何优先投资以保证企业战略需要，如何挽留战

15、略性人才。,27,（1）企业的核心能力来源于企业的核心人才与员工的核心专长与技能（界定企业的核心人才）,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募 关注对公司战略贡献的评价 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入 采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力； 通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系； 辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系； 稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。,a,b,c,d,28,29,针对不同类型的人才采取不同的管理模式,30,1、依据

16、战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）； 2、企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心，国有企业的留智留心工程； 3、为核心人才提供多种职业发展通道，职业通道系列是一种职务体系，而不是一种荣誉体系，同时赋予专家与专业人才队伍资源调配与决策权，让专家有责、有权、有利，通道之间可以交流，但不可交叉，更不可重合。 如兵器工业集团公司各类重点项目总设计师、副总设计师，关键技能带头人优先承担重点产品制造加工或参与重大工艺项目改造任务，优先作为企业职工监事和科研单位“咨审委”专家委员候选人。,企业核心人才队伍建设要点：,31,4、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流