问题的分析与解决流程PPT

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1、1,第一階段:問題分析與解決概論 第1章:改善的觀念-1 第2章:何謂問題-6 第三章:問題分析解決流程-20 第二階段 第4章:QC手法介紹-48 4-1:親和圖(KJ法)-53 4-2:關聯圖-57 4-3:系統圖-60 4-4:矩陣圖-64 4-5:箭形圖法-67 第三階段 第五章:PSP演練與整合運用-72 5-1:PSP演練-72 5-2:PSP演練之查核點-77 5-3:PSP題示解決問題方向-78,-目錄(資料編碼)-,2,第一階段:部分與解決概論,第一章:改善的觀念,3,改善的觀念,解決問題的過程(Problem Solving Process) 管理循環一創新、維持、改善,管

2、理水准,時間,A,S,C,D,A,P,C,D,4,實際上的管理化歷程,應有水準 實際水準,時間,5,管理的价值化,加上維持、改善的創新歷程,改善 維持,創 新,6,改善的重點思考,緊急度,重要度, 創新, 改善, 救火, 維持,7,第二章 何謂問題,8,問題是什么?,。 問題: 當實況與標准或望發生了差距,即遇了問題。 Deviation from should,現在,過去,未來,目標,9,問題的結構,現象(可感覺,可衡量),緊急處理,一次因,(近因),治標,n,次真因,(原因),治本,問題結構有如冰山,10,企業阻礙,由于延遲與瓶頸制造成那些工作延誤? 那些工作用太多人? 那些工作需要大量奔

3、波? 那些工作常引起重做? 有那些形式、工作、設備可以減少? 那些工作令有不滿? 那些工作常犯錯? 那些重要資訊無法產生、錯誤、延遲? 那裡是材料不當使用? 那裡是不必要的動作? 甚麼工作需要大量的檢查? 那些設備引起問題? 有那些不安全的情況? -,11,解決問題的重要能力(續),蒐集并分析數据,証据的能力 確認并定義問題、確認問題的結構、明確問題改善目標、落實問題的持續改善 what what wthat,追根究底的能力,分析原因、原因 問題 、分析問題的深層結構 why why why.,創意思考能力 研礙對策、目的 手段 展開 how how how .,12,解決問題的重要能力(續)

4、,決策判斷能力,了解對策可能產生的正、負面影響,明確決策的評估標準,了對策達成目標的可能性,整合資源的能力,擬定各項執行與配合計划,人、事、時、地、物等資源的協調,團隊運作的能表現 澈底落實PDCA循環,13,解決問題的可能結果,1.迴避:等待他人提出解決對策。 2.妥協提出大家可接受的解決對策。 3.化解:變更目標、標准或修正期望以消除問題。 4.面對:提出最好的解決對策。,14,解決問題無效的常見原因,在問題是甚麼(定義)都不清楚之前,就妄下解決方法,未有查核支持証据之前,就假設問題與原因,沒有建立清楚的改善目標與行動計划,在執行之後,忽略追蹤績效,個人解決問題的習慣領域,難以有效整合意見

5、(原因、解決方法、目標、期望一起出現),還有呢?,15,好的問題陳述,對象明確 陳朮徵候(人、事、時、地、物) 可觀察 可驗証(數据佐証) 正面表達不想要/無法接受的: -環境 -條件 -事件 -行為,16,問題陳朮基本原則,-對象必須明確 -避免否定之敘述 -不包含方針或對策 -不能太抽象,表現必須具体化 -表現出“真正”的問題 -不是說明文,而是簡潔的表現,17,不好的問題的陳述,問句 “缺乏”字眼 隱含解決方案 主觀性陳述 抽象模糊-沒有可觀察行動 否定的敘述,18,問題描朮-例子,不清楚的描述 -團隊合作欠佳 -缺乏助理 -欠缺資源(人手) -士氣不佳 -如何改善士氣 -,19,問題描

6、朮-例子,過去一年發生10次,机器送到顧客手中,工程部卻沒有立即派人去裝設,上個月,顧客因為打電話詢問未能立即回答,轉接又斷線,顧客因此寫信 抱怨的有10封,最近7個月內,行銷部有6次計划未能于新產品開發會議中準時提出,這個月顧客對客服部售后服務的抱怨比上個月多50%,20,問題類型,現狀型問題 未來型問題,21,第三章 問題分析解決流程,22,八階段問題分析解決流程,The Eight-Stage Problem Solving Process,PSP,是結構式的方法 將問題從最初的確認 原因分析 到 解決方案的執行、成果追蹤衡量,23,八階段問題分析解決流程,第一階段 第二階段 第三階段

7、第四階段 第五階段 第六階段 第七階段 第八階段,問 題 定 義,問 題 發 掘,原 因 分 析,對 策 擬 定,對 策 評 估,對 策 實 施,效 果 確 認,再 發 防 止,提高 目標,另一 問題 22,24,擴張與收斂 MIXED-SCANING DECISION MAKING,擴張 與 創意,運用資料 與 判斷 來選擇,結構式創意:足夠的結構以避免混亂 足夠的自由以激發創意,25,PSP 基本心法,腦力激蕩(BS,Brain,Storming),禁止批評,自由奔放,愈多俞好,搭便車,26,PSP之投入與產出(階段一、二),障礙或問題主題,清楚的問題描述 未來的期望,階段一,二,27,問

8、題定義,問題敘述(4W2H, WHAT 、WHEN 、WHERE 、WHO 、 HOW 、HOW MANY/MUCH),What:什么事、物 When:何時發生、發生時机 Where:在何時發生、地點與位置 Who:與誰有關、對象與執行者 How:如何發生的、發生的形式 How many/much:發生的次數、數量或程度,28,問題定義(續),明確的問題陳述,客觀的 明確的 正確而簡潔 描述較不可接受的狀況、與標准或期望之差距,不明確的問題陳述,主觀的 一般性的、概況的 不明確或模糊不清 暗示解決對策、意指出解決方法,將希望和問題混淆不清,29,確認問題,數据蒐集/佐証(統計圖、查檢表-),問

9、題的影響/類型/控制,問題選定的理由,問題再描述(限定腦力激蕩之范圍),30,問題的發掘,如何發掘? 發掘方向? 如何整理? 實地觀察 決定處置方式(緊急處置、治標、治本),31,主題,問題描述(4W2H),問題影響(數据佐証),選題理由:,問題類型:,未來期望,32,PSP之投入與產出(階段三),清楚的問題描述,重要的原因,階段三,33,原因分析,數据情報 語言情報 如何分析 分析到何種程度?,34,重要近因,重要根因,35,PSP之投入與產出(階段四、五),重要的原因,對策擬定 對策評估 量化的階段目標 初期衡量計划,階段三,36,對策擬定,處置對策/治標對策/治本對策 可控制階層/范圍

10、經驗/問題對策集,37,對策評估,決策目的 決策限制 決策評估 決策風險 可行性、難易度、成本性、時間性、風險性、效益性、維持性、高階主管期望、解決問題比例.等等,38,設定目標,針對問題設定目標一當重要的原因、障礙去除后的情況,量化目標:管理指標(代用特性) 非量化目標:過程衡量(人、机、料、法、環等),擬定初步衡量計畫,針對各目標項目提出定義、 階段達成程度、數据如何蒐集整理的衡量計畫,39,1.對策:,2.目標 A:定量目標: B:非定量目標(定性目標):,3.初步衡量計畫,A:衡量方式: B:資料蒐集方法:,40,1.要因,2.可能方案: A B C D E F G H,41,方案,衡

11、量標准,方案評估表,42,改善改善,階段六, 七 ,效果確認,PSP之投入與產出(階段六、七),43,工作執行計畫,執行計畫 衡量計畫 管理階層的承諾,解決對策 方案,規划執行工計畫,執行計畫 衡量計畫 管理承諾,44,計畫名稱:_ 計畫時間:_,計畫負責人:_ 計畫密核人:_,執行步驟,負責人,預計進度,階段成果,所需支援,45,衡量計畫,需要衡量什么?,目標、執行過程,如何蒐集資料與展現資料 抽樣方法?頻率? 資料蒐集的地點? 誰負責蒐集資料?誰負責分析資料?誰會得到分析結果?,46,47,效果確認,是,有效嗎? (証据),否,執行不力 錯誤對策,標准化,設定更 高目標 (回到第 三階段)

12、,回到新 原因或 新問題 (階段一或新主題),重新分析或進入適當階段,48,PSP之投入與產出(階段八),標准化,生產流程-規格、SIP 、SOP 服務流程-服務規范、作業手冊,模式化,品質履歷 問題對策集 稽核/巡檢,49,第二階段 第4章 QC手法介紹,親和圖 系統圖 箭形圖,關聯圖 矩陣圖,50,手法特色,以圖表方式表達,容易學習了解 協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成一套改善運作模式 建立團隊運作,形成共識并產生具体可行方案 將問題分析與解決方案以有系統/羅輯的方式進行企划與執行,51,常見QC手法:新、舊 QC 七手法,新、 舊QC七手法共計有14種品質管理的手法,被企業廣泛

13、應用于品質管理之規划、執行與改善等各階段活動。這14種品質管理的手法如下:,舊QC七大手法,查檢表 柏拉圖 特性要因圖 散布圖 直方圖 管制圖 層別法,新QC七大手法,親和圖法 關連圖法 系統圖法 矩陣圖法 PDPC法 箭形圖法 矩陣數据解析法,52,新、舊QC七手法之對比(1),舊QC七手法,新QC七手法,收集的資料數据型 需進行工作時/間題之 分析與檢討時 問題/原因需進行分類整理時 欲突顧問題以為現場/目視 管理這用,收集的資料為缺乏/沒有數据之情況(文字型) 問題模糊糾纏不清,需理出頭緒時 需多元化考慮,找出重點,需擬定與掌控工作執行進度與績效時 需工作執行前之事先設防以免出差錯 工作方案需進行評估時(決策分析與評估),53,新、舊QC七手法之對比(2),舊QC七手法,新QC七手法,以圖表方式表達,容易學習 與了解 協助管理之創意激發 各種手法靈活搭配可自成一套 改善運作模式 建立團隊運作,形成共識并產生 具体可行方案 將問題分析與解決方案以有 系統/邏輯的方式進行企划與 執行,同左,54,4-1:親和圖(KJ法),定義:,所謂親和圖法,就是針對不很清楚的問題,從渾沌狀態中,將所蒐集到的語言資料,根据其間的類似性、親和性來分析,將問題明確化。,使用時机:,問題整理