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1、2006-11-24,1,房地产开发全过程成本管理,理论与实践,2006-11-24,2,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,3,房地产成本管理理念,房地产成本管理行业特征 房地产成本管理理念5W1H分析 房地产成本管理的发展过程,2006-11-24,4,房地产成本管理行业特征,成本管理的基本内容 - 合理确定成本与有效控制成本 房地产行业中不同角色的成本管理特征： 施工企业的确定与控制现场与花费，管理上的问题 设计单位的确定与控制设计周期与深度，技术上的问题 造价咨询公司的确定与控
2、制图纸与定额，技术上的问题 房地产开发企业的确定与控制产品与市场，经营上的问题；就是要知道哪些该花哪些不该花（有效），每部分花多少合适（匹配），合理配置成本（均衡）。强调成本的产品导向，成本管理是为了配合产品开发， 做出更好的产品。 不同利益原则下导致目的不同，导致关注对象、工作内容及方法等方面的差异,2006-11-24,5,房地产成本管理理念5W1H分析,1，成本管理的目的（WHY)提升价值 2，房地产项目的成本构成（WHAT)全成本 3，房地产项目成本管理的出发点（WHERE)确 定与控制 4，成本管理的阶段（WHEN)全过程 5，成本管理的责任人（WHO) 全员 6，成本管理的方法(H
3、OW）目标管理,2006-11-24,6,成本管理的目的（WHY),房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本，提升投资价值 成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱） 成本管理的目的与企业的目标是一致的机构/团队的目标,2006-11-24,7,房地产项目成本的构成（WHAT)全成本的概念,1，成本的概念：一些基本概念的区别与联系：成本、造价、投资、费用 2，成本构成 建造成本=前期费用+建安工程费+室外及配套费 开发成本=土地费用+建造成本+开发间接费
4、全成本=开发成本+期间费（营销和管理等） 3，时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用,2006-11-24,8,工程成本与完全成本,经济评价,2006-11-24,9,工程成本与完全成本,例1,2006-11-24,10,工程成本与完全成本,例2,2006-11-24,11,1，合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。 成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调） （例定位桩基，泳池，付款，装修赶工返工，中海的人才，
5、客户质量要求，经营门锁） 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场；,成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-确定与控制,2006-11-24,12,2，有效控制动态监控，做到随时心中有数 控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。 控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。 有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。 能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可
6、以说在控制之中,成本管理的立足点（WHERE) 两大基本内容-确定与控制,2006-11-24,13,成本管理的阶段（WHEN)全过程,1，阶段 立项策划设计 发包施工竣工维护 2，对应成本实现过程-由虚到实 虚拟：估、概、预算 现实：合同价、付款、结算价 - 从虚到实的转折点就是发包,2006-11-24,14,成本管理的阶段（WHEN)全过程,各阶段成本管理重点内容 立项阶段成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段产品目标与成本目标的制定 -方案：最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 -初步：材料设备的合理选型 - 施工图：限
7、额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴双赢的关系，资源与技术的把握） 施工阶段变更和签证的管理，付款审核，动态监控 销售阶段营销费用预算管理，售楼工程成本控制，销售承诺与资料的把关 竣工阶段结算、索赔办理，项目后评估 维护运营阶段保修金、维护费用的管理,2006-11-24,15,成本管理的责任主体（WHO)全员,要点：所有与产品制造相关的部门，都有 成本管理的责任，都要具有成本意识。 成本意识：只要考虑了性价比问题，就是有成本意识 控制主体：从“谁花钱控制谁”到“谁花钱谁控制”,2006-11-24,16,成本管理的基本方法（HOW)目
8、标管理,目标确定的依据经验数据库、市场调研、产品把握。 目标管理的过程PDCA 循环 实现目标动态监控的手段信息化,2006-11-24,17,成本管理的基本方法（HOW)目标管理,2006-11-24,18,房地产成本管理的发展过程,房地产成本管理的三个阶段 造价计算（概、预、结）-定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；【审算型】 成本控制强调不能突破目标值【控制型】 提升价值强调企业/团队的共同目标：面向公司利益，讲求性价比，发掘价值，创造价值【能动型】,2006-11-24,19,房地产成本管理的发展过程,管理难度加大，统筹协调要求高,2006-11-24,20
9、,当前指导思想 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。,房地产成本管理的发展过程,2006-11-24,21,内容大纲,树立统一的成本管理理念 成本控制基本方法目标管理详解 建立多层次的成本管理体系 房地产项目开发全过程成本控制要点,2006-11-24,22,房地产成本目标管理,房地产成本目标管理原则 房地产成本目标制定的过程 房地产成本目标分解的方法 房地产成本目标实现的方式,2006-11-24,23,成本目标管理原则,1，目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后的产品目标。 2，目标的作用：
10、 目标不是上限而是基准，目标的作用在于心中有数。 3，目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆盖全成本。,2006-11-24,24,成本目标的制定过程,目标制定的时间： 几个阶段 目标制定的方法：正向与反向 目标制定的要求：成本产品 目标制定案例,2006-11-24,25,制定的时间,目标的雏形从立项时开始形成，成本水平是考虑是否立项的要素之一； 策划、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目标控制后期目标； 实施方案确定后，形成正式项目发展成本目标。 施工图完成后，可根据预算对目标做调整（通常是在偏差较大的情况下），形成内控目标；,2006
11、-11-24,26,目标形成的几个阶段,2006-11-24,27,正向测算： 测算依据成本首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目发展报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； 测算方式根据所掌握的经验数据和项目的特征，不一定是固定方式；（如烂尾楼改造、中学等） 团队工作前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。（工作重心前移）,制定的方法,2006-11-24,28,反向倒逼： 确定销售价格水平； 确定利润要求； 反推计算成本水平。 目标需经
12、过各方的讨论、审批和正式发布 （也可能经集团审批）。,制定的方法,2006-11-24,29,水平恰当：支持定位，提升价值；既有可行性，又具挑战性；适当考虑风险； 依据充分：产品定位支撑目标数据；合理确定的前提条件：了解市场、结合产品，有充分的数据支持通过市场调研和数据库； 内容具体明确：成本内容明确（比如同样是高档，各人心目中可能不同）；考虑全面，不要漏项； 量化计算：尽可能有量化的计算，量价分离，而不是笼统的总数，便于今后的对比分析； 推行标准化：最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减少误解； 强调考核作用：尽可能作为绩效考核指标；所
13、有房地产公司都会做测算，只是没有作为正式的目标去执行和监控，没有用成本目标对控制结果进行考核。,制定的要求,2006-11-24,30,1，某中学成本控制纲要：注意前期制定的过程、计划和人员，如何调整 2，某中学成本测算：注意全成本的范围，对产品的明确 3，某改建项目成本测算 4，成本目标评审要点,成本目标制定案例,2006-11-24,31,方式之二，按项目实体分解,方式之一，按合同计划分解,方式之三，按考核责任分解,三种方式各有侧重但又相互关联,成本目标的分解,2006-11-24,32,分解依据： 甲方的分判与采购计划 分解内容： 总目标分解为每个合同项的目标 分解时间： 发展计划完成后
14、确定分解项及初步总目标，设计阶段完成各目标值的确定，招标签约过程中调整（范围调整）,方式之一：按合同计划分解,各合同分解目标也是招标的评判依据之一,目的：及时掌握实际发生成本，实施动态监控,2006-11-24,33,多层次、全方位计划管理,一级计划：项目发展计划 总纲领 二级计划：运作实施计划 控制 设计计划管理：出图计划、定样计划 合约计划管理：考察计划、招标、签约计划 项目计划管理：队伍、材料进场计划 成本计划管理：目标、标底、结算编制计划 三级计划：施工进度计划 实施,2006-11-24,34,分解依据： 项目建设内容（设计图纸及说明）。 分解内容： 总目标分解为分部分项工程目标；包
15、括功能组件的划分（专业与分项工程的划分），可细到分栋分层分构件。 分解时间： 概算或预算完成后分解，招标签约后及结算后对比分析。,方式之二：按工程实体分解,目的：成本数据合理性判定,2006-11-24,35,分解依据：部门或岗位成本管理职责及考核办法。 分解内容：总目标分解为每个部门或岗位的成本管理指标, 以及辅助管理的工作要求。 分解时间：发展计划完成后即可确定责任，具体数据在预算调整后固定。,方式之三：按考核责任分解,目的：落实成本责任考核,2006-11-24,36,方式之三：按考核责任分解,2006-11-24,37,策划阶段,项目发展报告,设计阶段,图纸、选材用料、设备选型,总成本
16、测算,成本预控目标,分判计划 项目组建,方案初步施工图,分项成本测算、概算、预算,成本目标,成本目标调整,成本动态,按责任分解,按合同分解,按实体分解,成本目标分解过程,2006-11-24,38,成本目标的分解案例,1，按招标和合同项分解： 2，按科目细分： 3，责任划分：,2006-11-24,39,成本目标实现的方法,控制产品标准，落实到设计、选型与合约中：在设计和合约中体现甲方的意图，保证设计和施工的成果不会出现定位和档次上的偏差；产品的实现导致目标的落实，使预测成本分块、分步变为实际成本； 技术与经济相结合的手段保证目标实现：充分掌握技术与市场，保证经济适用性； 加强过程控制：既要有完整的流程，更要强调项目操作团队的成本意识与沟通，对产品和技术的控制与对成本的控制同步实现；这里所谓成本意识就是要考虑性价比； 实行动态监控，预测可能变化：重视动态监控的环节（招标、变更、结算）与利用相应的工具（软件与报表）； 偏差调整与内部平衡：调整也是一种落实，关键
