第七章管理信息系统与组织管理创新精编版

《第七章管理信息系统与组织管理创新精编版》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第七章管理信息系统与组织管理创新精编版（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、管理信息系统 MANAGEMENT INFORMATION SYSTEM,河海大学,第七章 管理信息系统与组织管理创新,7.1 MIS与组织机构调整 7.2 MIS与业务流程重组 7.3 MIS与管理模式变革,什么是BPR？ 如何通过MIS变革组织管理模式？ MIS支持下的组织机构新形式？,本章要点 MIS对组织机构的影响。 MIS支持下的组织机构新形式。 BPR的概念、思想。 BPR的步骤和实施中要处理好的一些问题。 传统管理模式的弊病。 如何通过MIS变革组织管理模式。,第七章 管理信息系统与组织管理创新,一、信息系统对组织结构的影响 信息资源观念与信息系统地位的建立，使企业组织结构向菱形

2、结构发展 信息与决策支持功能的开发与利用，使企业组织结构向扁平化方向发展 基于信息网络的信息交流与共享，提高了企业组织结构的灵活性与有效性 信息系统对企业变革的使能器作用，增加了企业流程重组及组织机构优化的成功率,7.1 MIS与组织结构调整,二、MIS下的组织结构的新形式 矩阵式结构是一种相对较新的组织结构。它是机器型层峰结构（采用职能部门化形式）和事业部型层峰结构（产品部门化形式）的融合。 网络组织实际上就是以某一核心组织为主体，通过一定的目标，利用一定的手段，把一些相关的组织联结起来，形成一个合作性的企业组织群体。 虚拟组织既是一种组织结构，也是一种战略模式。 无边界组织也是信息技术支持

3、下的新型组织结构。 当企业开始把信息系统作为总体战略的一部分时，公司的内部结构也必须变化以反映这些新的发展。,7.1 MIS与组织结构调整,一、在业务流程中引入MIS 企业流程是指为完成企业目标或任务而进行的一系列跨越时空的逻辑相关的业务活动。企业的业务流程就是指企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列相关活动的有序集合。简单地说，业务流程是就是指为顾客或最终用户提供有价值的产品和服务的相互衔接的一系列活动。 从业务流程所涉及活动的范围来看，业务流程可分为组织间业务流程（即活动发生在两个或两个以上的组织间）、职能部门间的业务流程（也就是活动跨越组织的

4、若干职能部门的边界）、人员间业务流程（即活动只涉及一个部门或一个工作小组的若干人员）。,7.2 MIS与业务流程重组,一、在业务流程中引入MIS 组织的效率在很大程度上取决于它的业务流程的合理性，通过自动化其业务流程有可能达到极高的效率。许多组织往往以信息系统建设为契机，进行业务流程的再造，或利用信息系统来优化业务流程。 管理信息系统建设中，重要的是重组流程，按现代化信息处理的特点，对现有的企业流程进行重新设计。 信息系统的一个重要任务，就是要决定在多大程度上改变现有的业务流程使它适应信息系统，或者如何使信息系统以及相关的软件功能适应现有的业务流程。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程

5、重组的概念 组织的传统业务流程主要存在如下的问题： 部门割裂完整的流程 员工缺乏顾客导向的思想 缺乏资源共享的信息平台,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的 他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也

6、就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 BPR的产生有深刻的时代背景。2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战： 顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。 竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。 变化（Change）市场需求日趋多变，产品

7、寿命周期缩短。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （1）BPR的程序 BPR就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （1）BPR的程序 对原有流程进行全面功能和效率分析，发现其存在问题。 必须从以下方面分析现行作业流程的问题： 功能障碍：随着技术的发展，可能会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织

8、机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 重要性：不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。 可行性：根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （1）BPR的程序 设计新的流程改进方案，并进行评估。 在设计新的流程改进方案时，可以考虑： 将现在的数项业务或工作组合，合并为一； 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行； 给予职工参与决策的权力； 为同一种工作流程设置若干种进行方式； 工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行； 尽量减少检查、控制、调整等管理工作； 设置项目负责人（Case maneger）

9、。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （1）BPR的程序 制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面改进规划，形成系统的企业再造方案。 企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。 组织实施与持续改善。 实施企业再造方案，会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （2）BPR的主要方法 BPR

10、作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想，是具有普遍意义的，但在具体做法上，必须根据本企业的实际情况来进行。 合并相关工作或工作组。 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。 模糊组织界线。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （3）BPR的特性 强调顾客满意 使用业绩改进的量度手段 关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程 强调团队合作 对企业的价值观进行改造 高层管理者的推动 在组织中降低决策的层级,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （4）实施BPR的战略要素 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量

11、及服务等方面产生优势。 增加运营能力所需的战略。 重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 企业的战略目标似乎无法实现。 市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。,7.2 MIS与业务流程重组,二、企业流程重组的概念 （4）实施BPR的战略要素 认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。 增加运营能力所需的战略。 重新评估战略选择的需要：进人新市场或重新定位产品与服务。 核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。 企业的战略目标似乎无法实现

12、。 市场上有了新变化。如市场份额需要扩大，出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时，业务流程重组会更加有效地得以实施。,7.2 MIS与业务流程重组,三、BPR的步骤 BPR的对象是业务流程。BPR强调流程中每一项活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增殖的活动。在整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标下，设计和优化流程中的各项活动。BPR要设计出一个新的业务模型，描述各项业务活动各自的功能，分析各业务部门之间的相互关系，完成原业务流程的改造，使其能减少冗余的业务活动，使业务活动更加有效。,7.2 MIS与业务流程重组,三、BPR的步骤 BPR一般可分为五个主要步骤： 拓展业务的视野

13、，提出组织的目标。 确定再造或重组的业务过程。 理解并评价已有业务过程的执行效果。 找出利用信息技术的机会。 建立新业务过程的原型。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 BPR的目标在于实现管理现代化。BPR实现的手段是两个使能器：一个是信息技术，一个是组织机构。 信息技术是BPR的推动力。 BPR的对象是过程而不是组织，但它的实施将导致组织机构的变化。 BPR必须在技术和社会方面并行地展开，在技术和社会两方面同时进行再造。这两方面是紧密联系的。BPR的核心任务正是要将技术和社会这两个关键要素有效运作在业务流程的再设计与重构建活动之中，从而推进企业组织的技术性和社会性发生适应企业整

14、体绩效改进和长远发展的改变。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 BPR不仅涉及到信息技术，也涉及人文因素，包括观念、文化、人、组织、流程等。BPR的实施将对企业的经营过程、人、技术、观念、组织结构和企业文化等各个方面进行了重新的架构。 按照重构方式，BPR可以分为： 人的重构 观念的重构 技术的重构 组织结构的重构 企业文化的重构。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 从重组的形式上看，可分为内部重组和外部重组。 内部重组 内部重组是对企业内部的流程进行重组，有两种方式，一是指对各个职能部门的内部流程进行重组，另一种方式是指对横跨企业内部的跨部门流程进行重组。 外部重

15、组 这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，它将企业视为行业或者产业供应链上的一个环节，若干个企业共同联合起来为顾客提供服务。原来被企业边界所分割的流程，被战略联盟、虚拟生产等方式重新连贯在一起。对于完成内部流程重组的企业来讲，可以向外部流程重组的目标进发。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 在进行业务流程重组时，企业应该考虑以下一些问题： 以企业目标为导向调整组织结构。 取得高层领导的参与和支持。 让执行工作者有决策的权力。 建立流畅的交流渠道。 选择适当的流程进行重组。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 BPR在欧美的企业中受到了高度的重视，因而得到迅速推广，带

16、来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。1994年的早期，由 CSC Index公司（战略管理咨询公司）对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是：北美497家的 69%、欧洲124家的75已经进行了一个或多个再造项目，余下的公司一半也在考虑这样的项目。American Express（美国信用卡公司）通过再造，每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门，通过再造，对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多，改变了顾客的满意度，由最坏变为最好，并使企业达到了前所未有的收入。,7.2 MIS与业务流程重组,四、BPR的实施 在企业再造取得成功同时，另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为，企业再造理论在实施中易出现的问题在于： 流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。 忽略作业流程之间的联结作用。 未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。,7.2 MIS与业务流程重组,一、传统的管理模式存在