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1、六西格玛概述Six Sigma Introduction,六西格玛绿带培训资料 Six Sigma GB Training,六西格玛概述内容Six Sigma Orientation Outline,1. What is Six Sigma? A benchmark, a business strategy, a philosophy 什么是六西格玛？标杆？营运战略？哲学？ 2. Six Sigma Organization Structure. 六西格玛组织结构。 3. Role & Responsibilities of Master Black Belt, Black Belt, Gre
2、en Belt 黑带大师，黑带和绿带的角色和职责。 4. Six Sigma History Brief. 六西格玛历史简介。 5. The Function and the Core of Six Sigma Methodology 六西格玛方法的用途和核心。 6. Basic terms of Six Sigma such as: DPU,DPMO,COPQ & RTY etc. 六西格玛的基本术语 如：DPU，DPMO，COPQ & RTY etc. 7. Six Sigma Basic Tools such as : C & E analyze, T test, DOE etc. 六西
3、格玛基本工具 如：C & E analyze, T test and DOE etc. 8. Six Sigma Five Phase and Twelve Steps. 六西格玛的五个阶段和十二个步骤。,一. 什么是六西格玛(Six Sigma)？ 六西格玛的理论和实践起源于20世纪80年代末的一场由美国摩托罗拉公司的有识之士发起的拯救公司命运的改革创新举动。其代表人物是比尔.史密斯(Bill Smith), 麦科尔.亨瑞 (Mikel Harry)。当时， 面对日本竞争对手产品质量的不断提升，市场份额的不断扩大，许多美国公司不得不重新检讨自己的质量意识和营运战略。正是在这种反思中， 他们逐
4、渐发现了质量的真谛，找到了成为世界一流企业的成功之路 - 六西格玛。正如美国质量协会主席格理高力，华生(Gregory Watson)所说：“ 戴明(Deming)博士奠定了管理的理论基石，居安(Juran)博士建立了质量科学的原则，而亨瑞(Harry)博士则充分展示了如何将理论转化为摩托罗拉，ABB, 联信和通用电气公司的成功实践的天才。” 近十年来的六西格玛实践表明，许多跨国公司，如摩托罗拉，通用电气，联信，德州仪器，洛克西德，ABB, 杜邦，联邦快递，李尔，福特，本田，东芝，索尼，佳能，诺基亚等，不仅成功地推行了六西格玛创新活动，取得了巨大的经济效益(摩托罗拉十年来，销售额增长5倍，利润
5、每年递增20%，实施六西格玛管理法带来的节省累计达140亿美元，股票价格年增长21.3%；ABB公司两年中节省了18亿美元，通用电气四年内节省了66亿美元)，而且在同行业中持续引领风骚。 那么，什么是六西格玛呢？我们将从以下三个层面进行阐述： 第一，从企业技术管理的层面看，六西格玛是一个统计术语，是一组质量分析工具，是一系列过程控制的方法。它能准确地描述一个生产或服务过程的偏差范围和居中状况，反映产品的缺陷比率，提供质量改进的措施。第二，从企业运营的层面看，六西格玛是一种营运战略 ，是一种标杆。它使不同类型，不同复杂程度的产品或服务，不同地区，不同公司的产品或服务有了共同的衡量尺度。当我们说一
6、个过程或服务是六西格玛水平，就是说它是世界一流的，即每百万次出错的机率中实际只发生3.4次，而发达国家绝大多数企业产品的质量只有四西格玛水平。因此，将六西格玛作为企业的战略目标可以使我们的产品和服务更具竞争力，可以把竞争对手远远抛在后面。,第三，从企业文化建设的层面看，六西格玛是一种新的思维方式，一种新的价值观。首先，六西格玛表现出对客户真正的关注，强调对客户需求动态特性的把握，认为质量是由客户定义的，让客户100%满意是企业生存和发展的前提，因此六西格玛的绩效和改进程度都是用其对客户满意度和价值的影响来定义的。而在过去全面质量管理的大潮中，虽然许多公司也宣称“要满足和超出客户的期望和需求”，
7、但真正去实践这一诺言的，少之又少，更不用说去了解客户的动态需求了。其次，六西格玛非常强调过程思维和基于数据做决策, 因此它非常重视业务流程和数理统计。传统上只重视达到质量标准这一结果，哪怕有大量的返修，返工和材料浪费，而六西格玛则更强调第一次就做好，减少返修，返工，提高滚动输出率(RTY)。再次，六西格玛非常注重事前的预防和主动的管理。 传统上实现质量目标的努力主要放在如何发现缺陷和改正缺陷上， 而六西格玛则将重心放在通过过程控制和产品设计，从源头上来预防缺陷的发生。最后，六西格玛极为看重团队工作和无界限的合作。它不仅看重公司内部部门之间，上下级之间的主动沟通和合作，更强调透彻理解包括最终客户
8、的整个工作链的需求以及使从供应商到最终客户整个供应链各方面都能获益的态度，因此它能创造一种能真正支持团队合作的管理结构和氛围。 当然，人们可以看到六西格玛中大多数内容也不是全新的，它也吸收了精益生产和全面质量管理的精华，但其创造性在于它成功地整合了这些主题，建立了一个适合企业实践的作业规范和管理流程。六西格玛的核心是：用完美的工作赢得客户，用先进，有效的数理统计方法全面改进各种作业流程，最大限度地节省公司的各项资源，努力推进企业文化的变革。,六西格玛组织结构Six Sigma Organization Structure,任务及职责 Roles & Responsibilities,六西格玛历
9、史Six Sigma History,六西格玛历史Six Sigma History,推进六西格玛项目的公司 Companies Implementing Six Sigma,Motorola 摩托罗拉Honda 本田 Texas Instruments 德州仪器Sony 索尼 ABB (Asea Brown Boveri LTD.)Canon 佳能 AlliedSignal 联信 Reython GE 通用电器 Maytag Bombardier Lockheed Martin Nokia 诺基亚Johnson Controls Noranda Dow Chemical Toshiba 东芝
10、Ford 福特 DuPont 杜邦 American Express BBA,激情 + 实施 = 快速持久的成效,六西格玛核心,用完美的工作赢得客户 迅速的突破 有效的先进的突破工具 积极的深入的文化改变 真正最大限度节约财务成本,成功案例,教育和培训,提升目标,明确权利及责任,建立实质性，有意义的组织结构,可见的由上而下的领导,成功实施要素,六西格玛方法的用途 哪些业务职能需要它?,六西格玛工作模式,六西格玛成果的收获,六西格玛目标与绩效表现,3.8西格玛和6西格玛的区别,99.99966% 好 (6 西格玛),每小时丢失20,000件邮件 每天15分钟饮用水不安全 每周发生5,000 起不
11、正确的外科手术 每天在最主要的机场发生两起太短或太长的着陆 每年发生200,000 起错误的处方 每个月发生近7个小时的停电事故,。每小时丢失7件邮件 每7个月有1分钟饮用水不安全 每周发生1.7 起不正确的外科手术 。每5年发生1起太短或太长的着陆 每年发生68 起错误的处方 每34年发生近1个小时的停电事故,99% 好 (3.8 西格玛),职能描述倡导者黑带绿带,倡导者的任务,战略业务领导 资源管理 一个改变的媒介 良师益友 提供基础设施支持,倡导者 -战略业务领导,提供客户要求 选择项目 项目日程安排及前后顺序 设立项目目标 确定必要的业务组织结构 驱动所有的业务组织单位向最好的方向努力
12、 监督业务成效 实施六西格玛以获取最好的绩效 传播成功经验,倡导者 -资源管理,人力资源 物料资源 财政资源 时间 权力,倡导者-一个改变的媒介,创造共需 塑造观点 明确 一致 动员落实 推动革新 监督进程，改进过程,倡导者-良师益友,教练 激励黑带，绿带和小组成员 为黑带设计一个职业路线 鼓励支持 招聘，奖励，认可黑带，绿带和小组成员 发掘机会,倡导者-提供基础设施支持,观点和任务的描述 组织目标 黑带，绿带挑选标准 评估过程 制定项目选择流程 预算流程 制定书面记录改进流程 组织结构和组织结构手册 职位描述，责任及结构 奖惩条例 资格证明策略 项目回顾 人员调整政策和过程,黑带的任务,10
13、0% 投入 良师益友 教学及辅导 识别和发现 参与,黑带- 100% 投入,职责、问题的解决者 工作经验 原则 专业技能 六西格玛技能 工作经验 原则 专业技能 统计学知识 其它知识,黑带-良师益友,在工厂内或现场组织专家工作小组 与绿带合作实施完成项目 项目开发 组织有效的工作小组 运用六西格玛工具 与操作工，生产线所有者及所有管理者合作,黑带-教学及辅导,对工厂员工就新工具，新策略进行培训 协助和/或指挥绿带培训 成为信息交流中心 提供一对一的支持 对每一个项目安排有效的工作小组,黑带-识别和发现,发现新的目标 确定新项目 寻找潜在的项目机会 与客户和供应商保持商业联系 追求最好的成果,黑
14、带-参与,在组织中共同分享成功经验 成为面向客户的发言人 推动供应商的质量改进 参与经营管理 成为未来的领导者 运用突破策略传播成功项目,绿带的任务,项目实施 协助黑带 教学和辅导 参与,绿带 - 项目实施,10 到 30% 参与 工作经验 原则 六西格玛技能 统计学知识 相关知识 推动项目实施,绿带 - 协助黑带,成为工作小组中的核心成员 成功完成项目的一部分 帮助协助其它小组成员 收集和协助组织项目文件 定义过程图,绿带 - 教学与辅导,与操作者和生产线所有者一起工作 培训小组成员 六西格玛方法论 新工具及应用 开发有效的工作小组 鼓励小组成员 开发行动方案分配任务 传达项目进程,绿带 -
15、 参与,制定项目定义、范围和目标 交流项目定义，目标 制定项目时间进度表 量化项目输出结果 协调小组资源和工作 指导项目方向 运用突破策略传播成功项目,方法概述,阶段 II: 过程测量,阶段 III: 过程分析,阶段 IV: 过程改进,阶段 V: 过程控制,六西格玛阶段,阶段 I: 过程定义,M,A,I,C,D,六西格玛步骤,六西格玛主要工具,六西格玛单位,六西格玛的特点是: 定义关键计量结构、使用预防性改进工具跟踪并改善它们。 六西格玛的基本单位是: 每单位的不合格数, 滚动输出, 不合格品成本, Z分数, 工作周期，生产能力和产量 每百万个机率中的不合格数使得比较不样同产品成为可能,单位定
16、义,每单位的不合格数(DPU) - 相当于用全部不合格数除以生产的全部产品数量所得到的结果 每百万个机会的不合格数(DPMO) - 相当于每单位产品中的不合格数乘以1,000,000, 再除以每单位产品中不合格品出现的机率。 滚动输出 (RTY) - 相当于在生产流程中每道生产步骤中产品的合格率的乘积 低质量成本(COPQ) - 相当于所有内部及外部不合格品的成本 工作周期(CT) - 完成一个操作步骤所需的时间 生产能力(Cp & Cpk) - 一条生产线的能力 (在短期内的) 产量 - 生产线投资的利用率,过程步骤, 复杂性和西格玛水平,滚动输出率,低质量成本数据,低质量成本和Sigma水平,一个西格玛的改善将产生20%的利润提高、12-18%产能增加、12%的员工减少和10-30%的资金降低。,客户满意关键特性(Critical To Satisfaction),30 - 50 输入,烟囱效果图,6 Sigma 工具运用动态图,六西格玛阶段 Six Sigma Pha
