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1、,绩 效 考 核,主讲人：曹渊勇,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,他的做法对不对,人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10工资，“良”加6的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,1.目标类型和权重 2.目标设定的来源
2、 3.目标设定的格式 4.目标设定的过程 5.目标与职位说明书 6.常见问题 7.平衡记分卡介绍,目标设定,目标的类型,员工,主管,常见行为目标,责任心 团队合作 紧迫感 客户中心 结果中心 适应性,常见人员管理目标,绩效管理（目标管理和绩效考核） 激励 反馈 辅导 团队建设,常见个人发展目标,知识掌握 技能提高 能力发展 观念改变,10,人才体系,PETER DRUKER,只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益, 我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.,通常的权重分配,百年老店的权重分配,BUILT TO LAST,“银牌”公司 “金牌”公司,BUILT TO LAST,Motorola
3、 in 1930 Zenith Boeing 747 McDonnell Douglas,Johnson 达到:达到全部目标, 衡量标准和完成时间; 优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。 杰出:超出多项目标,明显做出优异成就, 或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。,“行为”目标的细化,主动性 没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。 部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在
4、时间压力下也这样; 需要详尽指令才能完成工作。 完成:(符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。 优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作; 只有在超出常规的情况下才需要指导。 杰出:(符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。,等级法,快过2003春节了,大小老板门都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网, 与客户聊天等方式收集信息,
5、开始准备年度计划, 等老板回来后让他审阅。,4.考核过程十步法,1.主管通知下属准备并告知下属如何准备。 2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工) 3.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子 4.主管根据信息收集和员工提供资料修改绩效考核表 5.主管与上级主管讨论,6.公司管理层审阅部门考核分数分布情况 7.主管与员工约定时间 8.主管与员工讨论 9. 定稿, 签字, 10.寄送和存档,自己 主管 上级主管 同事,30% 30% 20% 20%,20% 50% 20% 10%,360度考核,利 所有的相关人员,弊 利益性 真实性 沟通困难,使用
6、: 1.发展需求分析考核 2.高级管理的考核,结果的公正性很难保证的十大原因,过程的公正性可以做到,程序公正性,交往公正性,过程的公正性的重要性,结果公正性的前提 引导员工的“感觉” 员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应” 增强员工对于未来的信心,面谈技巧-基本,排除干扰因素 建立和谐 目的与过程 聆听 提问 开放式问题 与封闭式问题 激励 具体,反馈 提供事实 表明影响 确认理解 辅导-着重改善计划 Ask-询问 Remind-提醒 Tell-传授 行动计划,面谈技巧-提高,聆听 目光接触 确认理解 同理性倾听 激励 惊喜 三明
7、治式 支持但不承诺 征求员工对自己的意见 两套方案,1998-自 然 分 布 1999-强 制 分 布 2000-有 弹 性 的强 制分 布 一 定 要 找出“ 1分” 吗? 一 定 要 “末位淘汰” 吗?,5.强制分布和末位淘汰,你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高. 这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.,有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不
8、说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.,什么企业可以不做区分,小企业 _ 垄断性企业 _,没有目标怎么办? 中途主管变了,怎么办? 我有两个老板,怎么办? 员工不同意考核结果怎么办? 员工不在考核表上签字怎么办? 如何做到跨部门“公平” 如何避免考核流于形式?,6. 常见问题,如何做到跨部门“公平”,全体比较法 “考核委员会”法,考核流于形式的原因,如何影响,影响领导 书 培训/MBA 成功企业(对手) 争取政策 工资奖金 退出机制 建立同盟 领导层 核心员工,借助外力 咨询机
9、构 设置权重 20%绩效管理 以身作则 表格 谈话 及时更新 听取领导意见 听取员工意见,1.目标设定 2.目标执行 3.绩效考核 4.奖惩管理,绩效管理的流程,钱,前途,四项基本原则,整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担,_ _ _ _ _,比什么,四项基本原则,整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承
10、担,跟谁比,相关市场,_ _ _ _ _,市场定位,员工满意,培训 职业生涯发展 挑战性 一流的工具 对公司的影响,行业 规模 历史 发明 有魅力的领导,关系 沟通 认可 时间,工资 奖金 福利 股票,发展,文化,薪酬,形象,员工满意,文化，价值,事业发展机会,工作环境,工资福利,工作职责,关系,他们为什么离开?,四项基本原则,整体薪酬原则:含固定工资, 浮动工资和福利 市场规律原则:与相关人才市场进行比较 论功行赏原则 Pay-for-performance原则:体现员工绩效差异 合理成本原则:公司有能力承担,奖金,固定工资与浮动工资的比例 影响比例的因素 比例 销售 技术支持 其他 研发,
11、奖金,个人部分的设立 销售奖金 拥金制 目标制 门槛 超越指标,绩效奖金 定量指标 管理层决定,浮动工资的三个部分,X:个人业绩完成度 Y:部门业绩完成度 Z:公司业绩完成度 1.加法: 40%X + 40%Y+ 20%Z 2.乘法: 40%X X 40%Y X 20%Z 3.已知Z, 按部门和个人业绩进一步区分,调薪,前途,升,改,调,走,降,晋升,适合条件 职位空缺 晋升的在岗时间要求 晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算,调任,适合条件 空缺职位,调任,程序 职位空缺内部招聘 员工申请空缺职位并通知自己的直接主管 用人部门直接主管进行面试 用人部门的更高一级主管审核,绩效改善计划,适
12、合员工 绩效考核“2”的员工 一年中任何时候绩效严重滑坡的员工 目的 帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。,绩效改善计划,需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。 根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。,绩效改善计划,员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。 成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。 在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。,降职,适合员工 绩效考核结果差，并有足够的支持文件 没有通过绩效改善计划 薪资将会被下调,解雇,公司解雇/合同到期终止 绩效考核结果差 绩效改善计划未通过 违纪 公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。,结束语,绩效管理的保障,共同的责任,绩效管理三境界,“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路” “衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴” “众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”,
