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1、专业 专注 专心,1,量化人力资源管理 创造企业竞争力人力资源指标模型与标杆分析,2,培训内容,一、理解战略人力资源体系 二、人力资源管理面临的量化挑战 三、人力资源量化评估体系 四、实操训练：如何建立HR分析模型 五、基于HR指标的人力资源规划 六、BI在人力资源分析中的应用,3,一、理解战略人力资源体系,企业能力：软硬兼施,综合竞争力提升,持续、长效发展,硬实力,软实力,资本规模,机构数量,市场价值,公司品牌,企业文化,战略能力,运营能力,人力资源,硬实力是软实力的有形载体，软实力是硬实力的无形延伸； 软实力具有超强的扩张性和传导性，但同时具有不可复制性，是打造企业核心竞争力的关键。,一流
2、企业 强劲发展的硬实力 确保企业可持续发展的软实力 一流队伍 数量充足 能岗匹配 士气高昂（满意、敬业）,做一流企业 建一流队伍,人力资源战略传导机制,人力资源战略管理价值链,HR职能,HR组织 HR专业人员,HR系统,HR政策与制度 HR流程与技术,HR效能,人才、士气 HR成本、效益,员工行为需要建立测量工具 可测量的就能被管理 有精确测量结果的就能产生正确的管理行为,HR职能高绩效人力资源组织模式,e-HR平台,HR专家中心（顾问池） 专题研究 专业支持,共享服务中心 事务处理 流程整合,HR共享服务,成员企业HR,总部 HR (战略与管控) 关键指标监测系统,HR支持/顾问团队 客户关
3、系管理 专业支持,本地HR服务 专题研究 专业支持,技术性人力资源管理 招聘 培训 薪酬福利 可通过数据、流程描述的HR职能 战略人力资源管理 组织开发 知识管理 变革管理 HR流程与战略的衔接,HR职能人力资源管理的两个层次,专才（Specialist）与通才（Generalist） HR管理者与HR部门的转变需要相辅相成 人力资源外包的兴起，将促使HR角色向战略职能转变 HR管理者在新角色下的胜任素质需要得到重视 大型企业人力资源管理者与员工数量的配比：一般应达到1:100左右。,HR职能HR角色转变,人力资源运作系统,体现人力资源战略性影响的关键 战略执行系统，和更大的战略体系关联 各职
4、能之间互相关联，而不是各单个人力资源职能的简单相加 由政策、制度、流程、技术组成 系统效能可测量，测量结果影响人力资源规划，形成闭环系统,高绩效人力资源运作系统,人力资源保障体系,人力资源保障体系,1、清晰的人力资源战略规划 “竞争、激励、淘汰”三大机制是贯彻所有人力资源制度、政策的核心，也是让员工发挥最大潜能的动力，造就优秀的员工和组织； 建立一套领先的、符合中国国情的人力资源运作体系（制度、流程、表格 等）。,2、有健全的HR 组织去实施 人力资源经营不只是HR部门的工作，而是需要企业高层、中层直线经理与HR部门共同组成经营主体，实现全面人力资源管理，以落实HR的经营理念，对HR经营状况负
5、责。,3、HR经营绩效评价体系 实行人力资源经营，需要建立一套完全可测量的、和企业其它经营指标一样的指标体系来评价HR组织的经营业绩 HR经营绩效评价体系包括人力资源状态指标以及人力资源投入产出经营指标。,有了先进的人力资源管理理念，还需要建立一套有效的人力资源保证体系来确保该理念在实践中得以贯彻实施、发挥作用，这套体系包括四个方面的内容：,4、信息技术的应用（e-HR) e-HR系统本身只是一种HR管理工具， 好的e-HR系统可以适应不同的HR管理理念； 企业的管理理念决定了e-HR项目的方向，因此 e-HR项目应该是：理念先行，系统跟进。,量化管理与人力资源能力成熟度,15,二、人力资源管
6、理的量化挑战,CHO的尴尬记录篇,CHO的尴尬羡慕篇,CHO的尴尬郁闷篇,CHO的烦恼博弈篇,要实现今年的目标， 我们今年需要至少新增100人,CHO的烦恼评估篇,不能完全看这一项指标吧,国内企业经过多年的发展，无论是在人力资源管理体系、人力资源专业团队建设、人力资源信息化等诸多方面，都已经取得了显著的成绩。但是，我们也必须看到，要有效提升企业尤其是集团企业人力资本的综合竞争力、实现人力资源管理体系对企业战略的支撑作用，亟需解决以下几个影响人力资源管理效能的关键问题：,人力资源管理面临的量化挑战,员工数量众多，企业（集团）范围内的人力资源战略规划与决策缺乏有效的量化手段，一事一议与事后“救火”
7、多，缺乏事前预测与“防火”能力，使得人力资源管理体系滞后于企业战略的需要；,机构数量多，在集团化人力资源管理模式下，集团总部对成员企业尚缺乏有效的指导与管控手段，总部制定的人力资源规划很难被有效监控并最终落地执行；,HR战略规划,集团化HR管控,未形成对人力资源管理绩效（如：人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气和满意度、人力资源的投入产出等）进行量化评价的文化，不利于落实以责任为主要内涵的人力资源管理文化。,HR绩效评价,CEO关注,CHO关注,HRM关注,三、人力资源量化评估体系,开环模式的人力资源管理体系,企业经营战略,人力资源战略层,人力资源执行层,量化管理支持HR战略
8、转型,企业经营战略,人力资源战略,e-HR系统,人力资源执行系统 招聘 培训 薪酬 绩效 ,HR指标分析系统,人力资源战略图,平衡积分卡,人力资源关键指标分类,决策层领导关注的HR量化议题,人才队伍 数量、结构、能力 核心人员培养、成长、稳定性 资源调配能力 人力资源效率 人工成本 投入产出,决策层领导相关的HR量化议题,重要但难以评估的议题 员工胜任素质测评 能力-岗位匹配度 经常被忽略的重要议题 员工士气（满意度、敬业度） 人力资源部门运作效率（HR积分卡）,员工积分卡决策层关注,HR经理关注的HR量化议题,决策层领导关注的所有HR议题 人力资源部运作效率（HR积分卡） 吸引 使用 开发
9、保留,HR积分卡HR经理关注,HR业务绩效指标HR专业管理者关注,返回,建立HR量化评估体系的目标,建立人力资源 量化评估体系,识别影响企业人力资源量化分析效果的HR管理规范问题，并牵引e-HR系统在数据规范上的进一步完善。,依照“系统规划、分步实施”的原则，为企业HR量化分析系统（HR-BI）的开发提出明确的需求，推动HR指标模型落地应用。,从战略高度并基于系统思维，为企业人力资源度量分析提供一套的方法（HR指标分析模型）。,四、HR分析模型实施方法论,HR分析模型相关术语定义,指标（Indicator）：抽象概念，如流失率。只有给定分析条件才能获取指标值 指标模型（Metrix）：赋予指标
10、多维度条件，使其具有分析意义 分析主题（Topic）：将HR决策分析需要反映的问题，通过提取一批相关联的指标来提供决策支持,1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用分析主题,实施步骤与方法,层次分析法 多级目标 定量与定性分析相结合 五因素分析法 数量 质量 费用 时间 满意度,指标选取,指标层次分解法,五因素分析法招聘绩效分析示例,去年我们完成了100名员工的招聘（数量） 其中20%没有顺利转正（质量） 这100人应在3季度结束前招满，但一直延迟到12月底才完成（时间） 招聘预算RMB100,000元，实际花销RMB200,000元（成本） 业务部门对招聘满意度
11、为47%（满意度）,返回示例,内容：提取培训管理的相关指标 时间： 1、个人20分钟 2、小组讨论40分钟 3、综合点评30分钟,实训之一：指标选取,1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用分析主题,实施步骤与方法,指标模型定义,指标目的 计算公式 分析维度 数据来源 展现形式,内容：为离职率指标设定分析维度 时间： 1、个人10分钟 2、小组讨论30分钟 3、综合点评20分钟,实训之二：指标模型定义,1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用分析主题,实施步骤与方法,基准是对指标结果进行评价的相对参照系,由基准值与基准域两个概念组成
12、指标评估一般设定3个基准值，分成4个基准域 一般约定，分位越高，数值越大,HR指标基准分析法,您企业所在位置,标杆是指3个基准值中能反映指标相对最佳表现的值（指标值越接近标杆值越好）,标杆定义,情形三：25分位标杆,情形二：50分位标杆,情形一：75分位标杆,基准域的定义关键在于发现潜在的因果关系,基准域定义,内容：为自愿离职率指标设定标杆的分位值并定 义基准域 时间： 1、小组讨论30分钟 2、综合点评30分钟,实训之三：基准域定义,指标基准值分类,同行比较,跨行业比较,内部经验值,内部趋势比较,总人数 总培训时数 人工成本总额 ,内部层面,外部层面,编制控制率 净增员率 培训计划执行率 ,
13、自愿离职率 HR员工占比 员工满意度 ,人均人工成本 单位人工成本创利水平 人均培训时数 ,基准值定义示例,1、指标选取 2、指标模型定义 3、基准与标杆定义 4、指标模型的应用分析主题,实施步骤与方法,指标模型的应用:分析主题,分析主题 涉及的指标 分析维度 解决方案 通过指标分析为决策提供数据支持。 指标模型应用示例,单个指标往往不能反映事务的全貌，全面的决策信息需要一组关联指标组合提供。 从决策分析的角度来看，往往需要先确定要解决的问题（定性），再提取主要分析指标及相关联的指标（定量）进行决策支持。 决策分析模型首先是要进行分析主题的定义，即：要解决什么问题。不同分析主题可采用不同指标来
14、进行分析，在分析时，分析维度的选择非常重要。对分析维度的合理利用能深入挖掘指标的内涵与外延。,分析主题示例,内容：列出CEO关注的人力资源分析主题 时间： 1、个人思考15分钟 2、小组讨论25分钟 3、综合点评20分钟,实训之四：分析主题定义（1）,内容：“我们公司是否采取了适当的措施来保留 核心人才？” 为这个分析主题设定一组关联指标并提出 解决方案。 时间： 1、小组讨论30分钟 2、综合点评30分钟,实训之四：分析主题定义（2）,五、基于HR指标的人力资源规划,人力资源战略规划的尴尬,HR战略规划从工作内容上几乎与人力资源各业务管理职能相关 HR战略规划作为一个综合性职能，在管理层级上
15、一般与其它HR业务团队互不隶属 一般而言，HR业务团队对规划团队涉足自身事务持排斥态度 人力资源“战略规划”往往出现的结果是：各HR业务团队各自规划，HR规划团队综合汇总，规划流于形式，或根本不能连接企业战略,人力资源计划（编制）的挑战,精细化管理：工作分析与能-岗匹配 工作量浩大，太理想化 基本无可操作性 对标式管理：寻找标竿进行参考 可比性？ 可信度？ 粗放式管理：通过工资总额控制编制 工资总额的确定方式是否科学合理？ 简单地通过费用控制人员编制将制约业务发展,人工成本管理的挑战,据统计，人工成本已经占到企业运营费用的40%-60%以上，但在管理上： 缺乏科学的预算模型 缺乏管控手段，无法滚动预算，给多少花多少 收益很难评估，未能建立有效的投入产出分析模型，不能发挥激励杠杆的作用 会计科目未必记录，隐性成本较难掌握 与其它HR职能在管理上普遍存在脱节，尤其是与人力资源计划（人员编制）挂钩不紧密 重总量轻效率 先有鸡还是先有蛋？,关键竞争力指标人力资源效率,人均营业收入 人均利润 人均人力资本增加值 收入（运营费用人工成本）/员工数 人力资本投资回报率（HC-ROI） 收入（运营费用人工成本）/人工成本 参考标竿：如各类岗位人员占比 人均人工成本 置信区间（调节因子）,人力资源规划流程（探讨）,人力资源计划,HR结构对标,结构合理,HR效率对标,人工成本预测,机构A,人
