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1、战略发展部,2015.04,华润水泥 精益黄带培训,SGA常用方法,SGA的定义,SGA（Small Group Activity）是小组改善活动的总称，一般指部门内部的小组。 主要特征是： 方式灵活、改善周期短、投入资源少，常用于快速改善、流程优化等。 SGA可以来源于SDA的项目分解，或KAIZEN的升级。,SGA的典型活动有： 流程优化CTR活动 快速切换（快速更换）活动 设备自主保全活动 各种解决问题的小组活动 丰田八步方法 PDCA循环 DMAIC循环,丰田八步法 PDCA循环 DMAIC循环,精益改善八步法,主题选定,现状把握,目标设定,要因分析,对策拟定,对策实施,效果确认,标准
2、化,定义,测量,分析,改善,控制,Plan 计划,Do 执行,Check 确认,Act 再行动,以下是一种可能发生的经典对话，先是过早跳进解决阶段的陷阱： 经理：“我们最近经常遭遇到故障停窑的问题。” 员工甲：“有许多次停窑是源于窑筒体轴瓦温度高造成。” （注意这句话里的“根本原因”分析） 员工乙：“我们何不购买新的窑筒体轴瓦呢？” （注意他直接跳进解决方法） 员工甲：“对啊，设备部牛经理不久前设计了一种新的。” （现在，对话已经偏离轨道啦） 员工丙：“你知道那设计后来怎样了吗？” 员工甲：“不知道，不过，我知道他设计了一种。” 员工乙：“我也看到了，不过，我不知道后来怎样了。我想，他有告诉工
3、程师，但不了了之。” 经理：“麻烦你请牛经理找出他的设计，看他是否还保存着设计图，好吗？” （现在，宝贵的时间将浪费在一个针对未定义的问题所提出的解决方法上。）,精益改善与传统方法的差异,精益改善与传统方法的差异,精益改善的系统方法不强调立即解决问题，最关键是取得解决问题的思路。,步骤主题选定什么是问题？,因果链条,焊接机器人故障,设备故障 产线停止,若不加班，无法满足客户的产能需求,换产时间长,后道工序堆积,原料供应中断,也会导致产线停止,.简单的问题都解决了吗？ .更重要的问题解决了吗,什么是问题？ 现状与某基准进行比较时所产生差距的状态,定义为问题。,步骤主题选定什么是问题？,更高的“理
4、想状态”,目前的“理想状态”,现状,正常,差距,差距,发生型问题 既定的“理想状态” （基准值、目标）和现实的差异,设定型问题 重新设定更高的“理想状态” （基准值、目标），有意思创 造出来的差异,解决问题,步骤主题选定什么是问题？,大的课题可以通过SDA活动解决，中等课题可以通过SGA活动解决，而由个人实施的小问题就需要通过不断的Kaizen活动来解决。,步骤主题选定项目来源,SDA,引导基层微小改善逐步趋向“不均衡、超负荷和七大浪费”，一些提案的解决思路，可以升级为SGA项目。,SGA,KAIZEN,SDA项目可派生出数个SGA项目；SGA活动针对性强，对SDA项目有支持作用。,步骤主题选
5、定项目来源,精益改善项目的六大来源,1. 由上至下的项目选择 (Top-Down) 来自方针管理的拆解 上级指定的项目 2. 由下至上的项目选定选择 (Bottom-Up) 部门管理中的难点和重点 业绩合同执行过程中出现重大偏差 客户要求（VOC） 与标杆差距大的地方,步骤主题选定项目来源,已经掌握解决对策的直接安排实施，不需要立项 因异常原因突发的直接调查异常原因，给出对策，不需要立项 一次要解决很多问题目标太多了, 很难完成，建议分阶段完成 范围太广 (现实中解决困难的) 建议拆解成几个项目 没有可测定的指标，改善前后量化对比不了建议先搞清楚问题是什么 投资项目建议不作为精益改善项目 与供
6、应商谈判而降低原料价格建议不作为精益改善项目 管理问题建议不作为精益改善项目，可以用精益管理的思维去修正,步骤主题选定误区,项目选择过滤器,项目是否与基础业务正在面对的 一个关键问题相关？,是否对项目在基础业务上的影响 有一个粗略的估计?,是否还没有一个完整的解决方案?,是否有可用的数据来量化问题的大小?,否,项目没有在战略上聚焦，重新聚焦,否,不要在还不知道项目的影响前就开始,不需要用精益改善项目来完成一个已知的想法,否,在开始项目前开始数据收集计划并获得数据,否,是,是,是,是,根本原因是未知的吗?,绿带（SDA）项目可以在6 12个月内完成吗? 黄带（SGA）项目可以在36个月内完成吗?
7、,有必要的资源来形成团队吗?,我们有一个好的精益改善项目 !,否,仅需要采取必需的行动来除掉已知的根本原因 !,否,太大 ! 重新定义范围!,等待直到有合适的人选并有时间来解决问题,否,是,是,是,项目选择过滤器（续）,步骤主题选定误区举例,背景描述-立项的背景、意义及范围等,步骤主题选定主要内容,改善机会-数据展示说明存在的改善空间、确定初始值,所需资源-需投入的人力、资金、时间等,可能风险-对其他指标的影响、项目推进难点等,项目周期-开始时间、结束时间、项目计划等,在医院，病人说：“我不舒服，请帮我看看。”下一步，医生会怎么办？,步骤2 现状 把握重视事实与数据,查一下血看看（NO!),量
8、一下体温（NO!),开消炎药，挂吊瓶（NO!),先确认哪里不舒服（OK),解决工作问题时，你会是哪一种医生？,步骤2 现状把握 重视事实与数据,如果发现基础数据不足，需要制定计划收集基础数据（三现主义）,步骤2 现状把握 重视事实与数据,步骤2 现状 把握有效分层,在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点 将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点 针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，试着 寻找“合适的切入点”,大而模糊的问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,问题,分解,再分解,步骤2 现状 把握有效分层（较好的例子）,
9、应收账款100%,应收账款100%,应收账款100%,77%,16%,7%,29%,71%,85%,8%,7%,步骤2 现状把握有效分层,步骤2 现状把握 有效分层,例）分层范围出界-降低矿山部润滑油异常消耗项目,步骤2 现状把握有效分层,例）分层变成要因分析-降低生料工序电耗SDA项目,步骤2 现状把握 有效分层,时间偏差与空间偏差,时间偏差与空间偏差分析适用于水泥生产、销售这种日常反复进行的日 常性业务，强调由于时空差异造成的偏差。,步骤2 现状把握 偏差研究,步骤2 现状把握 偏差研究,空间上的偏差： 不同公司、不同线条、不同设备、不同地点、不同操作者、不同班组等,时间上的偏差： 不同年
10、度、不同季度、不同月度、不同周、不同时间段等 -时间尽量分得更细,不要使用数据表，绘制成图表； 周期性、非周期性分开。,步骤2 现状把握 偏差研究,不要使用饼图，绘制成条形图。,步骤2 现状把握 偏差研究,步骤2 现状把握偏差研究,步骤2 现状把握 偏差研究,1、准确充分的基础数据是前提-以事实为依据，用数据说话。,步骤2 现状把握,2、有效分层-将大问题分解成小问题，只谈问题不谈原因。,3、偏差研究-从空间和时间上结合分层，锁定主要偏差，用好80/20。,月度,不良件数,到什么时候,多少,什么, 什么(管理特性) 多少(目标值) 到什么时候(期限),步骤3 目标设定三要素,不要将“行动（实施
11、内容）”作为目标,步骤3 目标设定三要素,不要将“手段”作为目标,步骤3 目标设定三要素,步骤3 目标设定举例,通过采取源头堵漏，预计降低消耗0.23元/立方,目标值 为0.51元/方,泵车润滑油费,定期对泵管转面，预计降低消耗0.27元/立方,目标值为0.84元/方,泵车泵管费,单方泵车维修费降低 0.88元/立方 2013年度目标3.7元/方,通过合理安排生产，加强设备日常维护保养，持续挖掘内部潜力，预计降低单方配件费0.38元/方, 目标值为1.77元/方,泵车配件费,?,步骤3 目标设定举例,降耗目标: PII水泥工序电耗下降1.4kWh/t，从2013年的37.42 kWh/t，20
12、14年下降到36kWh/t，,二期主电机降耗目标：以2011年单耗为目标，下降0.6kWh/t,二期辊压机降耗目标：以2010年单耗为目标，下降0.8kWh/t,三期主电机降耗目标：以下降趋势0.4kWh/t/年为目标,三期辊压机降耗目标：以2010年单耗为目标，下降1.0kWh/t,步骤3 目标设定举例,通过要因分析找出真因,步骤4 要因分析,疑惑,错误的方法,为什么？,为什么？,为什么？,焦点,为什么？,为什么？,为什么？,为什么？,正确的方法,零件不符合规格,使用了错误的工具,标准工具已烧坏,油温过高,没有控制温度标准,零件不符合规格,没有正确的工具,我们没有第二个工具,为什么？,根据管
13、理层，投资回报率太低，无法另购一个,由于全球竞争，产品的市场价格过低,步骤4 要因分析,润滑油不足会引起发动机爆缸 (反问也成立),发动机爆缸,（为什么？）,润滑油不足,只要入窑生料饱和比高就会导致游离氧化钙不合格吗？(反问不成立),吵架了,（为什么？）,入窑生料饱和比高,游离氧化钙不合格,通过反问来确认和验证原因,步骤4 要因分析,步骤4 要因分析,步骤4 要因分析,采用果因分析对偏差存在的原因进行分析,步骤4 要因分析-果因分析的举例1,有什么问题？,步骤4 要因分析-果因分析的举例1,哪些鱼刺是不合适的？,2014年煤的中转运输 损耗10月份比7月份高15%,步骤4 要因分析-果因分析的
14、举例1,哪些鱼刺是不合适的？,2014年煤的中转运输 损耗华润比海螺高10%,果因分析中包含了对策，还有呢？,步骤4 要因分析果因分析举例2,有什么问题？,案例：针对现状把握时发现的偏差，如何进行原因分析？,步骤4 要因分析-举例1,果因分析列出可能原因,渠道,广告,产品,门店,经销商,广告数量,利润,回款周期,品牌数量,包装形式,流向,销售政策,渠道管控方式,月/年度优惠,步骤4 要因分析-举例1,因子验证找出真正原因,单位：面,步骤4 要因分析-举例1,1、果因分析-鱼头为现状把握阶段找出的主要偏差。,步骤2 要因分析,2、深挖原因-都多问几个问什么，挖掘出可能存在的真正原因。,3、表述准
15、确-鱼刺和鱼头之间的联系；不要急着下结论、给对策。,4、要因验证- 每个鱼刺都需要用事实和数据验证，用好图形工具。,5、归纳总结- 总结验证出的真正原因，分类展示。,设计对策时, 有查得到原因的对策和 虽查不到原因但不受原因影响的对策。,步骤5 对策拟定,步骤5 对策拟定,?,步骤5 对策拟定,?,步骤5 对策拟定,步骤5 对策拟定,(1)对策的实施 在这里重要的是： 确实实施对策 经常把握实施状况,(2)进度的管理 必须管理实施状况。为了让全员了解状况，最好在墙壁上公布的方式进行管理。 为了能做更好的管理，进行结果方面管理的同时，应进行过程方面的管理。,步骤6 对策实施,步骤进行标准化,步骤找出原因,步骤发现问题,步骤效果的确认,No Good, 对确认对策的效果后进行跟进,步骤对策的实施,No Good,(1) 改善题目的结果确认（有形效果） 有没有达成目标？ “良好”是否增加了？“差”是否减少了？ (2) 行动题目的结果确认（无形效果） 成员的改善实力是否得到了提高 士气是否得到了提高 对策的采取是否在科组的凝聚力方面起到作用、在对策的实施不理想的时候，分析原因时也不能漏掉这一点 跟其他部门的联系、协助是否顺利 因采取特别对策而请求其他部门提供协助时，此项目非常重要,步骤7 效果确认,评
