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1、第八章 绩效管理,一、学习目的与要求 通过本章的学习，了解绩效和绩效管理的概念、绩效管理理论的发展历程、绩效管理的作用，理解绩效管理的程序，掌握绩效考核的方法。,考核知识点与考核要求,（一）绩效管理概述 1识记 绩效和绩效管理概念 2领会 (1)绩效管理理论发展历程 (2)绩效管理的作用,（二）绩效管理程序 1识记 (1)战略的含义 (2)绩效计划 (3)绩效沟通 (4)绩效考核 (5)绩效反馈 2领会 (1)战略的类型 (2)绩效计划的内容 (3)绩效计划的作用 (4)如何制定绩效计划 (5)过程控制 6)绩效反馈的目的 (7)案例的内容 3应用 (l)绩效沟通方式 (2)绩效反馈面谈 (3
2、)案例的内容（包括各个环节的内容）,（三）绩效考核方法和绩效考核中常见问题 1识记 (1)绩效考核方法分类 (2)绩效考核方法 2领会 绩效考核中的常见问题 3应用 绩效考核方法,本章重点与难点 本章重点：绩效管理程序。 本章难点：绩效考核方法及应用。,案例8-1 绩效管理为何难以为继,点评：从案例中可以看出，绩效管理不同于绩效考核，绩效考核只是绩效管理系统中的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，包括战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等环节。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，而是为了持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效管理如果取得成效，
3、上述五个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。 绩效管理是人力资源管理过程中的重要环节，有效的绩效管理是组织成功的秘诀之一。那么，究竟什么是绩效管理？为什么要进行绩效管理？如何才能进行有效的绩效管理？这些问题将是本章需要探讨的内容。,一、绩效和绩效管理,（一）绩效 “绩效”是当前组织管理研究和实践中的一个热门词汇，这样一个重要词汇的具体定义却仍然存在着诸多争议，各类学者从管理学、经济学、心理学、财务管理学等不同的视角给出了诸多不同的定义。定义的困难某种程度上是源于绩效概念本身的复杂性和多维性。,第一节 绩效管理概述,1复杂的绩效 当前绩效管理实践中很多的误区都源自于将绩效概念简单化
4、的不当尝试，例如“绩效即产出”、“绩效即评价”、“绩效即指标”等都是其中的代表。我们之所以说上述表述都不恰当是因为单纯保障上述任意一个要素的完整实现都不能保证组织目标的最终实现。因此某种程度上我们可以认为绩效是保障组织战略目标最终达成的所有要素总和。 2多维的绩效 绩效概念的多维性主要来源于其变动性和价值性，绩效的变动性特征是指“昨天的绩效因素今天未必适用”，组织内外部环境的变化是其最重要诱因。而绩效的价值性特征则主要指“A价值观下组织看重的绩效成果在B价值观下未必重要”，而组织中绩效价值观变化的主要因素就是组织战略。 从上述内容中我们大体可以看出，绩效概念是一个“向量”，既有方向性又有数量性
5、，确定绩效因素的过程分为两个步骤：这个因素组织是否需要？这个组织需要的因素够不够多，够不够好？只有组织需要的因素足够多且足够好才能最终保证组织战略的实现。因此，在本书中我们认为，绩效就是“保障组织战略达成的诸多因素的总和。,（二）绩效管理 绩效管理是否就是对上述所有绩效因素的管理行为呢？诸如外部政策、宏观经济环境、消费者主观偏好等极为重要的因素我们是没有能力或没有办法进行有效管理的。所以，绩效管理并不是对所有绩效因素进行管理，而是对组织中可识别、可测量、可控制的绩效因素进行管理的过程。 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的战略分解、绩效计划制定、过程控制、绩效考核、绩效反馈等
6、持续循环过程。 随着社会经济生产模式的演进，资本存量以及资本使用效率成为现代市场化组织运营发展的核心因素。在此背景下，监控组织内外部各类资源的使用效率并保证上述资源投入、使用到组织需要的领域内成为现代市场化组织成功发展的关键。伴随着市场化组织功能的多样性以及市场主体对“资本”、“资源”等概念认识范围的不断拓展，组织中“绩效”概念的内涵以及“绩效管理”活动的具体对象也经历了一个不断深入发展的过程，其大体经历了下述阶段：,二、绩效管理理论的发展历程 （一）财务绩效阶段（20世纪20-70年代） 20世纪20年代之前，全球市场中的企业大多所有权和经营权融为一体，因此企业中的“委托方一代理方”间的信息
7、不对称、不明显，其对于绩效相关问题的评价、管理诉求也较小。而随着全球市场的发展以及有限责任公司这一全新公司制形式的出现，企业的所有者和管理者相对分离，所有者需要管理者提供翔实的企业管理成绩和证据以证明其对企业资本使用的有效性和合理性。在这一背景下，早期绩效概念和绩效管理方法开始出现。 这一时期最具代表性的绩效模型为杜邦( DuPont)兄弟提出的“财务比率金字塔和投资回报率系统( ROI)”。杜邦系统是一个使用多种财务比率间的内在关联来评价企业全面财务状况的综合性分析方法。此系统的关键是建立一个完整和连续的财务比率系统，并确定一个总体的指标作为开端，然后逐层分解指标，从而指标间的内部连接得以建
8、立。除此之外，托马斯约翰逊(HThomas Johnson)1920年提出了一个使用现金流量、资产负债和利润率等基本财务指标来评价企业绩效的简单模型。1928年，亚历山大沃勒Alexander Wole提出一种综合比率评价系统，利用线性关系综合了几种财务比率来评价企业财务状况，其被称为沃尔评分法。 总体上看，这一阶段企业对绩效的定义基于财务相关指标而提出，绩效管理活动的核心环节也在于优化上述财务指标间的运行管理和达成模式。,（二）多维绩效阶段（20世纪70年代-21世纪初） 20世纪80年代后，随着全球范围内社会生产模式由有形工业产品向无形的服务、科技产品转换，传统财务绩效的弊端渐渐显现财务绩
9、效只能关注企业过去的绩效情况，而对瞬息万变的未来发展前景关注不够。在此背景下，人力资源、科技储备、权益人关系、管理水平等组织的无形资源进入绩效管理的视野中。在此背景下，平衡计分卡( BSC)、卓越模型(EFQM)等影响力巨大的综合管理、绩效模型开始出现，这一阶段的绩效管理在关注组织过去成就的同时更加关注其未来发展的潜力。 （三）战略性绩效阶段（21世纪初至今） 在市场对绩效概念和绩效管理模型的认识进一步加深的过程中，各类组织对绩效管理的依赖性渐渐从工具性需要向本体性需要转换。进入21世纪以后，随着以高绩效工作系统(HPWS)、智本管理等理论的出现，绩效不再是组织中单纯的调节和控制环节，现代高绩
10、效组织在组织结构、运行管理模式的配置上以绩效为核心展开。这一阶段，绩效管理实践的特征为绩效活动与组织战略紧密联系，组织战略的制定、分解、测量、反馈的过程都紧密的依附着绩效管理框架而展开。,案例： HTC的绩效指标,2007年开始，一个默默无闻的亚洲消费电子品牌HTC渐渐进入全球消费者的视野，到2010年，加速发展仅4年的HTC成为全球百大、亚洲前五大科技公司，全球50家最创新的企业之一。2007-2010年间HTC的销售额保持着60%的平均增长率，2010年全年整体净盈利395亿美元，更是比前一财年增长了75%。在不到5年的时间里，HTC成为与三星、APPLE、NOKIA并肩的一线手机生产商，
11、2011年一度市值超过诺基亚、在美国出货量压过苹果与三星业界更将HTC称为“唯一有实力与APPLE掰手腕的公司”。但进入2012年财年HTC的情况急转直下，2011年11月份，HTC销售额与去年同期相比下滑了近20%，并预期第4季度相比去年同期将是零增长，跌落之快让很多人大失所望。更产重的是HTC忽然发现自己已经失去了抢跑智能机市场的先发优势在高端市场，它面临着苹果与三星的强力打压，而低端市场有华为、中兴的大肆扩张。在两股势力夹攻之下，市场突然发现这家台湾企业并没有太多可持续的核心竞争力。此外HTC与苹果旷日持久的专利权诉讼，也令投资者对其疑虑顿生，从201 1年4月以来，HTC的股价已经跌落
12、近60%。BCR针对HTC的发展脉络谈到“前期的利润增长光环掩盖了其核心技术不足、同质化竞争严重以及内部管理低效的弊端。 点评：案例中我们可以看到财务指标虽然是上市公司最为核心的发展指标之一，但其远远不是绩效的全部。财务绩效的滞后性对于HTC这样的高科技公司往往是致命的，单一财务绩效的高速增长有可能是以创新、品牌、技术等“造血性”绩效为代价换来的。,三、绩效管理的作用,组织中完整的绩效概念由个人绩效和组织绩效共同构成，而绩效管理系统正如组织运行的神经系统其一方面明确组织中个人活动的方向、方法，另一方面又将个体活动统合为组织发展的战略意图，在不同情况下绩效管理系统可以在组织中发挥不同的作用： （
13、一）引导性作用 绩效管理活动过程中往往蕴含、体现着管理者的特定目的或偏好，英国管理学者赛茨( Si-zes)指出“绩效某种程度上是组织偏好的同义词。”传统工业企业偏重对生产流程的控制，因此次品率、生产量、流程规范性往往是其绩效管理的关键，而对于高新技术企业而言，其生产过程中的创新性、人力资源素质等绩效因素是其主要关注点。 （二）价值性作用 组织绩效管理中的偏好和导向即是组织已有价值的具体体现，其在具体实施过程中又会催生出新的组织价值系统。例如，在流程至上的机械型组织中对员工活动的严格流程监控体现着小心、谨慎、严守规则的价值偏好，而若将上述原则应用于大学中就会对其原有创新导向的价值系统产生极大的
14、破坏性效果。 （三）战略性作用 传统的绩效管理活动中，绩效系统往往在组织中扮演着“调节器”、“指示器”的作用，其只是执行具体组织目标、偏好的工具。而战略性绩效管理不仅关注“如何管理”问题，更对“因何而管”这一根本性价值问题发问，通过价值目标明确的绩效活动最终保障组织战略目标的实现。,案例8-3 H公司的绩效改革 电子元器件企业H公司周经理在MBA课堂上初步了解绩效管理相关理论后决定在本公司也开展一场“绩效改革”。他思考了半天时间，写下了三点绩效管理原则交给了人力资源部门经理小李，让其部门下属的绩效办负责推进组织中的绩效改革。小李接到经理的命令后与绩效办主任老赵进行了商议，三天后将绩效改革方案放
15、在了总经理的案头，其内容包括：本年度营业额增长目标，每个部门需要分担的增长目标，以及部门营业额增长情况与员工工资间的调节关系表。经理看了一币，觉得内容基本符合绩效管理的各个环节，略做修改后便照办了。 一个月后总经理自己叫停了这场轰轰烈烈的“绩效改革”，因为各运营单位和职能部门已经“民怨沸反”了。 研发部抱怨道：我们已经跟进了2年的n产品开发由于耗资多回报期长，不得不紧急下马以保证本财年的绩效增长率。 销售部门抱怨道：由于产品销售的周期性因素，淡季期间销售额下降非常正常，但是绩效考核一来，销售员的收入大受影响，好几个骨干销售员都已经人心浮动了。 行政部门抱怨道：我们部门本身没有直接产出，为了绩效
16、增长只能从日常开支入手，正值夏日38度的高温，部门为了省电都不敢开空调。 生产部门抱怨道：我们的生产数量是和销售额紧密相关的，销不出去堆积在仓库里，现在材料部也不发原料了，这让我们如何提高生产绩效。 而最大的问题在于，市场上已经出现了类似于D产品的新型产品，且渐渐成为市场热点，若公司不能短时间内拿出与其抗衡的产品就会被市场竞争边缘化。看着各个部门汇总上来的情况，周经理和相关负责人一片沉默，周经理在心中默默嘀咕道，“明明按照绩效管理各个环节开展工作的，怎么会问题这么大呢？” 点评：绩效管理的各个环节是一个有机的整体，首先H公司在进行绩效改革的时候就没有解决好“什么是公司的绩效”的问题，且在实施过程中简单地将财务收益增长率等同于组织绩效。其次，在绩效计划制定过程中，没有根据各类部门实际情况制定恰当可行的考核指标及方式。在具体实施过程中将绩效管理等同于绩效考核，重评价而轻改进最终导致了文中出现的各类负面结果。 虽然社会中组织类型以及组织内外部结构环境各异，但对其进行绩效管理活动却有一个一般的实践模式，各类组
