{公司治理}极力推荐公司定位

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1、公司治理极力推荐公 司定位 公司治理极力推荐公 司定位 柳传志极力推荐公司定位公司定位 美杰克泰斯默 为了取得成功，企业必须要和它的市场环境相匹配错误的匹配会给企业招致灾难。 当一个企业的结 构适合于它的市场时，协同优势就会被创造出来，它能够极大地支持并推动企业自身、组织管理和劳动力 的发展。但是如果不具备这种匹配，就算企业没有彻底失败，它也注定会出现企业机制运作失效并不得不 在困境中苦苦挣扎。 推荐序柳传志推荐序柳传志 推荐序柳传志 曾经有人问我，是怎样让联想由 11 个人、20 万元资金的小公司，在十几年的时 间内成长为中国最大的计算机公司，这其中到底有什么经营秘诀?这不是一个能够简单回答

2、 的问题。近 20 年的企业经营实践中，我们与中国的其他民营企业一道经历了无数风雨。许 多当年与我们一同创业的企业经营者，已经退出历史的舞台。 我个人认为， 公司有一个准确、 合适的定位是我们能够生存并逐步繁荣起来的重要 因素。因为，只有结合行业与产业发展的状况，做到公司定位准确，才能立意高远，才能依 照目标一步步地去实现目标，最终实现企业的长远发展。 然而，公司定位是一个相当艰巨的任务。众所周知，市场经常处于变动之中，风云 变幻，诡谲莫测 ； 同时，市场又是不一而同的，有各种类型，有近似完全竞争的市场，也有 垄断型的市场，介于两者之间的市场类型更是林林总总、举不胜举。公司也是活的，随着它 的

3、规模、实力的变化，公司的市场地位也在不断地斗转星移，昨日市场的追随者经过几年的 卧薪尝胆可能成长为市场中的领袖， 以前市场中的领跑者经历了几年的萎靡不振和势微后就 会成为昨日黄花。因此，如何让公司的经营、战略和市场状况完美地匹配起来，是成功的公 司定位的关键所在。 最近读了 3M 公司的前总裁杰克泰斯默写的公司定位 一书，很有启发。杰克泰 斯默曾经管理过 3M 公司、IDS 财务服务公司、毕马威欧洲公司、圣保罗公司、施耐宝工具 公司、默克制药公司等 20 多个跨国公司，又曾从事咨询事业与大学教学，被美国培训和开 发协会授予“年度企业开发咨询顾问奖”，是商界、学界两栖的风流人物。这些丰富的阅历使

4、 得他能够有开阔的视野和高远的立意。首先，他把本世纪初出现的新市场类型归纳为 ： 王国 型、战地型、丛林型和前沿型，并针对每一种市场类型确定了能在其中生存的企业形态 ： 统 治者型、战士型、猎人型和先锋型。接着，他还为企业制定了与其市场环境相匹配所需要的 不同管理战略，提供给企业管理者以切实的行动指南。读完本书，企业领袖和高层管理者也 许就可以借助它所提供的工具来为自己的企业进行一次诊断。 自己处于一个什么样的市场中? 这种市场要求企业采取什么样的管理方式去适应?而自己又是什么样的企业?和要求有多大 的差距?应该怎样加强企业管理才能够缩小差距?改变自身特质还是转移阵地?从管理的哪 些方面去改进

5、自己以适应环境?等等。 作为一个企业管理者， 我个人认为学习能力是组织管理者应该具备的核心能力。 学 习的方式有很多， 除了亲身实践并不断总结之外， 其中一种重要的方式就是从前人的总结与 经验中获得启发。也就是因为这个原因，我建议企业管理界的同仁们读一读公司定位 这 本书。当然，公司的定位是一个大的战略问题，没有一个放之四海而皆准的参考模式，但是 有理由相信，结合自身实践的阅读应该有所裨益。 引言引言 引言 当今在许多企业中，管理几乎成为一种不可能完成的任务。设计和生产产品、扩展 和维护销售渠道，以及构建和不断完善企业系统都变得越来越复杂。同时，许多经理人感到 自己不得不去应付大量减少的劳动力

6、、 极其有限的资源， 以及经常性的对更高生产率和更强 创新性的企业内部的要求。 所有这些加在一起， 就酿成了当今越来越多的经理人必须不断吞 咽由难题、挑战和困境调制成的烈性苦酒。 毫不奇怪，许多经理人正在经受挫折，身心濒于崩溃的边缘。结果，他们最关注的 问题之一就成了抉择哪些是真正需要去做的事， 从而正确定位企业以使之在市场上取得成功。 他们还感到有必要学会如何更好地利用稀缺资源和如何在一定程度上减少他们日常面对的 管理的复杂性和不可预测性。 虽然他们对思考和行动的新方法感兴趣， 但其主要关注的却是 找到那些真正能够起作用的方法能够帮助他们理解现存的复杂性和难题的方法。 公司定位：与市场完美地

7、匹配 这本书就提供了这样的指南，它主要建立在以下 3 个实用概念的基础之上。 首先，只有经过可信的、冷静的市场分析，企业才能够学会如何生存和成功。这一 点对于以前在某类市场环境中运作，后来发现自己被推向另一类市场的企业尤其耸用。 其次，我们所说的 21 世纪初期的“市场”实际上指的是四类独立而又互矾的市场环 境，即 ： 王国型市场、战地型市场、丛林型市场和前沿型市场。每一类市场环境都有其独特 的动态变化机制，这种机制以其自身的游戏规则、必要条件、参与厂商和竞争类型创建了一 种自组织结构。处于“堑壕”中的绝大多数经理人，通常仅从它们的名称本身就能对这些不同 的市场环境有一个直接的、本能的认识。

8、第三， 正如大多数的产品和服务需要围绕顾客的需求和期望进行设计一样， 一个成 功的企业也需要围绕其寻求竞争的市场环境的需求来进行组织。 公司仅仅围绕市场来规划营 销战略是不够的， 你的整个企业还必须要有和市场环境相匹配的架构、 文化和一整套内部系 统。 当然，企业之间区别甚大，并且这种差异始终存在。但是在过去 20 年中，出现了 一些清晰可辨的组织类型，每一种不同的类型都专门与四类市场环境中的一类相匹配。 本书的核心内容是一条简单的原则 ： 当一个企业有了适应其市场环境的合适的组织 结构时，所产生的协同效应就会强有力地支持和养育企业组织、企业管理和企业员工。运作 重点的转变，使员工变得敢于负责

9、和投入，相关的市场活动也显得更有意义。但是当企业缺 少这种与市场的匹配时，即使企业没有直接破产，它也注定会变得紊乱无序并且疲于应付。 尽管这种匹配至关重要， 但它也不是包治百病的灵丹妙药。 每一个企业都需要在现 有的基础上评估自身和自己所处的市场， 并且不断地做出必要的调整。 一旦这种基础性协同 效应形成了，通过管理层理智的管理，相关调整就会变得可以管理、可以控制并且比较容易 预测。 什么是企业的基本类型？ 在我做了 30 年的咨询师和经理人之后，我已经找到了一种方法去命名和辨别市场 和企业中主导型的、可预测的特定运营模式。我采用了“基本类型”这个词去定义每一种模式。 在每种基本类型后面都有这

10、样一种认知 ： 那些在表面上难以理解的复杂行为，实际 上可以基于市场的需要和企业在其中获得成功的要求， 分成具体的并可以区分辨认的小组群。 一旦这一系列行为每种基本类型被描述清楚，它们就会很容易地得到认可和理解。 结果， 这些基本类型大大地提高了管理者对市场和公司系统的理解， 并能使他们成 为异常有效的决策者和领导者。它们还使得许多企业大大提高了其产量、效率、竞争能力和 在市场中的地位。 一共有四种基本市场类型：前沿型市场、丛林型市场、战地型市场和王国型市场。 每一种市场都有自己明确的要求、驱动力和成功战略。 同样有四种基本企业类型 ： 先锋型企业、 猎人型企业、 战士型企业和统治者型组织。

11、每一种基本组织类型都应当按照它所在的特定市场类型的需要和相应客户的需求来进行设 计和运营。 在这本书里你所能得到的 在本书开始的几章里介绍了在 21 世纪最初几年里出现的四种不同类型的市场环 境，同时介绍了能在某一种市场环境中获取高额利润的基本组织类型。 在此之后， 你就有机会运用一种独特的评价工具去评价你的企业需要在什么样类型 的市场环境中运营，同时确认这种市场环境所需要的基本组织类型。 假如你的企业和你的市场环境不能很好地相互适应， 那就意味着有必要改变企业的 产品、服务或者是市场。但是，非常可能的是，你有必要改变企业本身，以便使企业具有最 适合市场环境的企业组织架构。 本书的第三部分将帮

12、助你找到一些可能的备选方案， 它们能改变你的企业战略、 企 业结构和企业文化。 它将提供从一个市场转移到另一个市场的具体指导， 并详细分析可能出 现的机遇和挑战。 最后， 它将非常详细地介绍一些方法以便更仔细地分析你的企业和支持企 业的必要变革步骤。 本书的第四部分将给你更进一步地提供一系列关于领导、 管理和优化企业与市场匹 配全部过程的真知灼见和相应的管理工具。 这本书的主要理念以及第二部分中的环境和组织评价工具， 已经在美国和欧洲的企 业中经过了十几年的实际检验和提炼升华。 这些理念和工具能够改变企业对自身的思考方式， 改变企业对待客户和雇员的方式，改变企业在市场中的竞争方式。 读这本书并

13、把其理念运用到实际中的最终目的是什么？是使一个企业能够更明智、 优化运营、对市场的反应更灵敏，以及具有更强的竞争能力和获利能力。翻开本书，你将学 会如何促使你的企业创造这种重大转变。 第一章第一章 四类新市场四类新市场 任何有效的公司战略必须首先明确公司运营（或寻求运营）所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面 临着一项关键决策 ： 要么转变公司使它能够在这个市场上进行有效地竞争，要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场， 这是同样困难的转变。 第一章 四类新市场 四类新市场 第一章 四类新市场 四类新市场 四类新市场 本书围绕以下假定展开 ： 任何有效的公司战略必须首先明确公司

14、运营 （或寻求运营） 所处的市场类型。一旦这个市场类型被确认，公司领导就面临着一项关键决策 ： 要么转变公 司使它能够在这个市场上进行有效地竞争， 要么使公司进入一个恰好适合它现在结构的市场， 这是同样困难的转变。 虽然这些市场反应好像形成了两种不同的选择， 但它们所代表的却是相同的基本战 略 ： 当市场挑战出现时，公司必须使其员工、组织架构、企业文化、战略实施和它所处的市 场环境相匹配，以应对挑战。 四类基本市场类型 今天的每一个公司都是在完全不同的四类市场环境中的一类或几类之中进行运营 的：王国型市场、战地型市场、丛林型市场、前沿型市场（参见图 11）。 图 11 市场类型 王国型市场 王

15、国型市场的竞争性和市场难度都是最低的。 凡是在王国型市场上成功运营一个时 期的公司都在控制和统治着它们的市场领域。这些公司生产它们判定首先是对自身有价值， 其次才是对客户有价值的产品。 典型情况是， 由于这些公司的高额利润使得它们拥有足够的资源来控制市场， 所以 它们能够战胜新的市场竞争者。通过大型广告活动、专利诉讼、在竞争产品上短期的大幅度 降价， 以及其他成本高昂但十分有效的市场策略， 这些公司可以把任何企图进入市场的对手 迅速扫清。 在王国型市场中，客户对本行业产品和服务有非常明确的需求。实际上，需求通常 超过供给。客户（也包括供应链上的每一个厂商） 更关注的是因无现货不能发的订单而不是

16、 产品质量。 产品和技术常常是简单的并且是容易理解的， 市场条件经常保持稳定并且是可以预 测的。专利通常被用来阻止其他公司的入侵。 30 年前，大部分美国行业在王国型市场中生存。今天绝大部分行业不再如此。 战地型市场 战地型市场竞争非常激烈，但是并不复杂或容易波动。在这个市场上，营销的产品 和服务为人们所熟悉且容易理解，例如可乐、运动鞋、复印机和航空旅行。几个大的厂商通 常控制市场并且竞争激烈，通过规模效应获取利润。 这个市场上的公司将它们的精力集中在提高效率、 降低成本和费用， 并且寻找能够 将它们所出售的产品和其他公司的产品区别开来的小窍门。 客户期望的是稳步提高产品的质 量， 市场焦点是尽可能快和尽可能便宜地给尽可能多的客户提供产品和服务。 在这个市场上 运营的公司通常关注它们的分销点的数量（PODs