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1、职业发展规划波波管理学奥义n 管理定义（概念）：指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各种职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。管理研究管理活动的一般规律的科学管理特性有：1. 综合性 和 多样性2. 一般性 和 不确定性3. 实用性 和 实践性4. 历史性管理的二重性（性质）（1）管理是对人们共同劳动的合理组织和协调，具与生产力相联系的自然属性。（2）管理是在一定社会条件下行程的，具有与生产关系，上层建筑相联系的社会属性。管理的二重属性是相辅相成的。管理也具有艺术性、科学性，两者同样相辅相成艺术性：一个富有管理经验，具有管理技巧，善于灵活应变的管理者，往往就是一个成功的管理者，说明管理是一
2、门艺术。科学性：管理是有一定规律可循的，规律具有客观性，管理学为管理工作提供了指导性理论、原则、方法和技术。管理基本职能：决策与计划、组织、领导、控制和创新管理的 10 种角色（明茨伯格）人际角色：代表人、领导者、联络者决策角色：企业家，冲突管理者、资源分配者、谈判者信息角色：监督人、传播者、发言人=管理的技能（卡茨）1.技能技术（对基层管理者最重要）2.人际技能（对每层管理者同等重要）3.概念技能（对高层管理者最重要）高层管理人员需要程度（高到低）：概念、人际、技术霍桑实验-指梅奥在 1924-1932 年在芝加哥西方电器公司霍桑工厂进行的生产管理实验，分四个阶段。第一阶段：工作场所照明实验
3、（测试照明强度是否影响工人生产） 第二阶段：继电器装配室实验（研究结论：工人态度影响生产率） 第三阶段：大规模访谈（研究结论：影响生产最重要为人际关系） 第四阶段：接线板实验（研究发现，工人中间有小帮派） 结论： 霍桑书籍工业文明中人的问题1933 年ft版1.工人是社会人，而不是经济人。2.企业中存在非正式组织3.生产率主要取决于工人工作态度以及与周围人的关系（梅奥通过霍桑实验，创立了人际关系学说）n 学习型组织:指具有不断学习，适应和变革能力的组织 n 核心资源：有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和完全替代 的资源，是企业持续竞争优势的源泉n 核心能力：组织内集体集体知识和集体学习，尤其是协
4、调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。古典管理理论包括：1. 泰罗科学管理理论2. 法约尔一般管理理论（又称组织管理）3. 韦伯行政管理理论4. 巴纳德社会系统理论泰罗为科学管理之父、科学管理研究如何提高工人生产率 吉尔布雷斯夫妇 研究 动作研究 和 工作简化甘特 研究“甘特图”（用线条表示时间进度计划）以及计件奖励工资制科学管理理论1.工作定额1.标准化2.能力与工作相适应3.差别计件工作制法约尔一般管理（也称组织管理）（1）管理的五大职能（2）企业的六种基本活动（3）一般管理（组织管理）的十四条原则五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制六项基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理十
5、四条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神马克思韦伯(行政管理之父) 行政组织管理 观点：等级、权威和行政制是一切社会组织的基础理想的行政组织是以理性和合法的权威作为基础的，而不是以个人崇拜式的权威或传统世袭制的权威作为基础。理想的行政组织：1.存在明确的分工2.等级原则3.正规的员工选拔和任用制度4.普遍实行任命制（个别公选）5.具有专职的而不是兼职的行政者6.行政管理者不是企业的所有者7.行政管理者必须遵守规章制度8.理想的人际关系马克斯韦伯认为：具备以上特点的这种高度结构化的、正
6、式的、非人格化的行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式、是理想的行政组织形式。巴纳德社会（组织）系统理论观点：组织是两人或更多人经过有意识的协调而形成的系统。在这个系统里，经理人员最重要。巴纳德把组织分为 正式组织 和 非正式组织正式组织存在和发展必须具备三个条件（要素）明确的目标（共同目的）、协作的愿望、良好的沟通非正式组织：有一定的看法、习惯、准则的无形组织现代管理理论（六个理论）主要学派：数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、全面质量管理理论、学习型组织理论、核心能力理论。数量管理理论是以现代自然科学和技术科学的成果为手段，运用科学模型对管理领域中的人、财
7、、物和信息资源进行系统的定量分析、并作ft最优规划和决策的理论。主要内容包括：1.运筹学-以最经济、最有效的方法使用人财物等资源的技术。运筹学是数量管理理论的基础。1.系统分析（美国兰德公司 1949 年提ft）解决管理问题要从全局ft发进行分析和研究，以制定正确决策。2.决策科学化决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系，对大量的资料和数据，进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做ft正确决策。n 系统管理理论是指运用系统理论中的范畴、原理、对组织中的管理活动和管理过程，特别是组织结构和模式进行分析的理论。主要观点：1.组织是一个系统，是相互联系、相互依存的要素构成的。
8、2.系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量、信息的交换。3.运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率。权变管理理论（20 世纪 70 年代、美国）核心是力图研究组织与环境之间的联系，研究环境变量（自变量、解释变量）与管理方式（因变量、被解释变量）之间的关系。权变理论强调：管理要根据组织所处的环境随机应变、针对不同环境寻求相应的管理模式。因为环境对管理模式有偏好。全面质量管理理论（戴明和朱兰是质量管理之父）全面质量管理活动盛行于 20 世纪 80 年代-90 年代的日本。本质是 顾客需求 和 期望 驱使企业持续不断的改善管理。全面质量管理的特点：1.关注顾客2.注重持续改善
9、3.关注流程4.精确测量5.授权与员工（授权于全体员工而不仅仅是管理人员）学习型组织理论（代表人物是彼得圣洁）n 学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。彼得圣洁提ft了五项修炼为基础的学习型组织观念。学习型组织与传统组织不同之处（6 个方面）1.对待变革的态度2.对待新观点的态度3.对创新负责人的认识4.对待错误与学习的态度5.对组织竞争优势的认识6.对管理者职责的认识核心能力理论（提ft者是 哈梅尔 和 普拉哈拉德 ）是 20 世纪 80 年代的资源基础理论发展而来。“资源基础理论”认为，企业的战略应该建立在企业的核心资源上。n 核心资源：指有价值的，稀缺的，不能被完全模仿和
10、完全代替的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。核心资源进一步发展为核心能力。n 核心能力：是组织内的集体知识和集体学习。尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。企业成长的基础是核心能力。企业的一项能力要成为核心能力需要满足 5 个条件，通过三项检验：（1-5 为核心条件，3-5 为核心检验）1.不是单一的技术或技能，而是一簇相关技术和技能整合。2.不是物理性资产。3.用户价值（能为用户提供关键价值）4.独特性（具体独特的竞争优势）5.延展性（具有开辟新市场的能力）伦理道德的概念：伦理，是人类社会的共同价值观。道德，是人类社会善与恶的评判。伦理道德，是人类文明的基本因子，是社会生活中应遵
11、守的行为规范和准则伦理道德的管理学意义：财富创造，是一种道德行为。企业伦理和管理道德的管理学意义主要表现在 4 个方面：1.经济与经营活动的意义，尤其是终极意义的追求。2.企业组织。（伦理道德有助于成就真正合理的企业组织）3.人文力与企业精神（经济利益是最强的动力，伦理是最好的动力，协调这两种动力，建立企业的人文力，并进而发展至企业精神，企业精神是企业的灵魂）4.企业以及产品的价值观。汉普登在调查发现：任何企业产品的品质，早起取决于创办人的个人价值观，后期则取决于企业的集体价值观。五种道德观【重点】1.功利主义道德观：企业能为大多数人带来最大的利益就是善。不管豹猫黑猫，抓到耗子就是好猫。这种道
12、德观会造成两个问题：（1）可能导致采取不公平，不道德的行为（2）导致贫富两极分化。2.权力至上道德观：个人利益（人权）至上道德观。3.公平公正道德观：要求按照公平公正的原则行事，就是支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是气压各种似是而非的因素。4.社会契约道德观：只要企业按照所在地区征服和 员工都能接受的社会企业所进行的管理行为就是善的。5.推己及人道德观：孔子的“己所不欲勿施于人”。换位思考，将心比心，设身处地，上机对下级要仁爱，下级对上级要忠诚，对朋友要有义气和诚信，对社会各方面要和谐。道德管理的特征-（7 个特征）1.合乎道德的管理。不仅把遵守道德规范视作组织获
13、取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。2.合乎道德的管理，不仅从组织自身的角度考虑问题，更应 从社会整体角度看问题。以社会整体利益为重。3.重视利益相关者的利益（利益相关者：股东、员工、消费者、供应商）4.不仅把人看作手段，更把人看作目的，组织行为的目的是为了人。5.超越法律。法律是最低底线，人应该有更高的追求。6.自律。7.合乎道德的管理，以组织的价值观为行为导向，组织的价值观不是个人的价值观，也不是个人价值观的简单汇总影响道德的 5 种因素 【重点】1.道德发展阶段-道德有 3 个层次和 6 个阶段。前管理层次：最低层次，重视个人利益，。惯例层次：中间层次，大多人处于惯例层次的第
14、四阶段：遵守法律以及承诺。原则层次：最高层次，形成了自己的伦理以及做事准则。2.个人特征：管理者个人的价值观，个人的自信心，个人的自控力。3.结构变量：组织结构对管理道德影响巨大。企业内部管理漏洞多就难以防止不道德行为的发生。4.组织文化：组织有没有诚心包容的组织文化，对管理道德有重要影响。5.问题强度：道德问题强度会直接影响管理者的决策。问题强度就是，如果不正确处理机会导致严重后果的程度。影响道德的 5 种因素：1.道德发展阶段（前惯例、惯例、原则层次）2.个人特征3.结构变量4.组织文化5.问题强度改善企业道德行为途径：1.挑选高道德素质的员工2.建立道德守则和决策守则3.管理者在道德方面领导员工4.设立工作目标5.对员工进行道德教育6.对绩
