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1、财务领导者的组织赋能和高效财务团队打造,郑老师 2019年,模块1,模块2,如何成为优秀的财务总监,提问1：法国的卢浮宫博物馆收藏了无数世界珍宝级的名画，有一天，你（一个视艺术为生命的人）从其门口经过时，正好发现博物馆失火，请问你到底该抢救哪幅画？,提问2：一个热气球即将坠毁，减重或许可以幸免。在扔掉所有物品后，仍无法解除危机。因此，必须从在乘的三人（环境学家、反核战专家、粮食学家）中推下一个人，请问你会选择谁被推下？,以最小的成本实现最可能达到的目标,问题？,你知道现代企业中，什么样的财务总监、财务经理才是企业想要的？ 你能让你公司的老板读懂你的财务报告吗？ 你领导的财务部提供的会计信息能支
2、持企业决策吗？ 如何变革财务部的使命和职责以支持公司的发展和公司业务目标的达成？ 如何将财务的服务、支持和管控职能融入到公司的运营活动中？ 如何构建公司的财务战略体系并与业务战略有效融合？ 你能利用财务技术为公司创造价值吗？ 如何管理财务团队？,有人教我们做帐，有人教我们财务管理，但没有人教我们做财务总监！,简述自己工作以来的主要岗位。用80字描述自己从工作到现在的主要成绩，不足，以及下一步的改进计划。,一、财务总监的专业修养,1、企业的本质和公司核心价值是什么？2、财务如何参与公司价值创造?3、财务应该怎么做？要做好哪些基本工作？4、怎样建立尊重资本的财务文化体系？,二、财务总监的经营能力修
3、炼,1、财务总监重点要关注价格、定单与合同 2、财务总监要为营销业务提供VIP服务 3、财务总监如何支持和管控采购业务？ 4、财务总监对生产、制造业务的协调,三、财务总监的角色定位与塑造,1、财务总监是谁？基本角色及职能是什么？ 2、财务总监在组织中的地位和作用是什么？ 3、财务总监如何处理与股东及投资者的关系？ 4、财务总监如何处理与CEO及高管团队的关系？,四、财务战略与经营战略的融合,1、财务总监怎样帮助公司构建经营战略体系？ 2、财务总监怎样构建战略财务体系？ 3、BSC与KPI体系的建立与实施 4、怎样通过预算推动经营战略与财务战略的实施？,五、关键流程的构建与集成,1、怎样构建信息
4、流生产制造流程？ （损益表是最好的工作总结） 2、怎样构建现金流生产制造流程？ 3、怎样构建纳税筹划与成本控制流程？ 4、怎样构建公司治理与风险管控体系？,六、财务总监管理技能提升,1、财务总监的商业道德、职业责任和专业精神 2、财务总监胜任模型概述（什么人适合做财务总监？） 3、财务总监的个性特征、管理风格和管理素养解析,七、财务总监的目标管理,1、目标趋同，象董事一样的思考 2、财务部门的愿景、使命与职责 3、企业财务管理组织的构建 4、财务部门的业绩考核体系的建立、实施与改善？,马云PK京东,净利润（百万元）,销售净利率（%）,权益净利率（%）,资产净利率（%）,马云说：“京东将来会成为
5、悲剧,千万不要去碰京东！”,销售收入（十亿元）,总资产周转率（%）,应收账款周转天数,存货周转天数,京东说：“一马悠忽不见，我自躬耕而行。心怀虚无之念，不必妄自多情！”,有代表性的财务部门组织结构,阿里巴巴 美国上市,有代表性的财务部门组织结构,当下CFO最重要的职责： 战略规划 资本运作 IPO/战略投资/PE/风投 并购 M&A 投资者关系,现代企业的财务管理体系介绍,现代管理流程化的企业中的财务职能远远不只是个企业的记帐员，财务管理的内容较以前的会计的需求有很大的不同，增加了很多管理的功能。,创建业务与财务互动式思维,ASSETS 资产,LIABILITIES 负债,OWNERS EQU
6、ITY 所有者权益,ASSETS = LIABILITIES + OWNERS EQUITY 资产 = 负债 + 所有者权益,负债 是企业用借款或延期付款方式从第三方或产品/服务的供应商处取得的资金,业主权益 包括企业所有者(即“投资者”)用投资方式所提供的资金和企业所留存的那部分属于投资者所有的利润,资产 是有经济价值的资源，企业使用它们来取得利润和资金,INCOME STATEMENT 利润表,Net Sales销售净额 - Variable Cost减: 变动成本 - Other Variable Cost 其他变动成本 Fixed Cost减：固定成本 - Operation Marg
7、in主营业务利润 + Other Income加：其他收入 Expense减：三大费用 - Income Before Tax税前利润 Income Tax减：所得税 - Net Income净利润,Net Sales销售净额,Other Income 其他收入,Revenue 收入,Variable Cost 变动成本,Other Variable Cost 其他变动成本,Fixed Cost 固定成本,Expenses 费用,Taxes 所得税,Income 净利润,销售收入是利润根本来源 没有销售收入的增长也就没有利润增长,跟股神巴菲特一起读年报-1,销售收入增长与股价的关系,收入增长驱
8、动因素,跟股神巴菲特一起读年报-2,只有成本可控制的企业才能活的更久,跟股神巴菲特一起读年报-3,利润表和现金流量表的差异,权责发生制,收付实现制,会计报告显示公司本年实现净利润100万元,会计师说公司的经营现金流量为负数,原因： 企业的产品发生积压 由于客户财务困难，企业的应收帐款增加 不能利用商业信用延长付款期限,现金的短缺要求公司必须尽快找到其他的融资渠道，来补充经营所需要的流动资金 避免资金链断裂,财务管理的“5力”模型,打造高绩效财务团队,前言,1）认识团队，正视团队建设的重要性 2）正确看待团队建设过程中的问题 3）掌握团队运作思路 4) 了解领导者在团队中的作用,1）正确理解领导
9、方式 2）掌握团队成长历程 3）寻求问题解决之道,我们一起来思考！,1、你了解你的团队吗？,2、你能轻松地管理好你的团队吗？,3、你能领导你的团队发展壮大吗？,团队的力量,团队的力量,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了蚂蚁军团！蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王也要退避三舍。 从这个古老的寓言人们可以得到启示：个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变得强大。,恐怖的 蚂蚁军团,团队的力量,但是项羽生性多疑，不能够任人唯贤，连一个范增都留不了，
10、最后落得一个兵败身亡的下场。刘邦的胜利，是团队的胜利。刘邦建立了一个人才各得其所、才能适得其用的团队；而项羽则仅靠匹夫之勇，没有建立起一个人才得其所用的团队，所以失败是情理之中的事。所以刘邦的胜利是一个团队对一个单人的胜利。,两千多年前的楚汉相争，项羽勇猛无比，力大能拔山，然而最终得天下的，不是项羽，而是刘邦。因为刘邦网罗了很多人才，有三杰的韩信、张良和萧何，有宰狗的樊哙，赶车的夏侯婴，帮人做丧事的周勃，还有陈平、英布等，组成了一个人才济济的智囊团。,团队的力量,比尔盖茨讲，“大成功依靠团队，而个人只能取得小成功”。团队能够完成个人所不能完成的任务。 联想提出的口号赫然是“打造虎狼之师”，它塑
11、造的员工是既要像兽中之王老虎那样拥有“以一当十”的王者风范、英雄气概、雄厚实力，又要有像群狼那样分工合作，精诚团结的“以十当一”的精神，每个人知道自己在团队中的位置和作用，把个人目标与团队共同目标合二为一。而这，正是联想能够做大做强的原因之一。,21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。,团队的力量,Strategic Business Partner 首席执行官的战略合作伙伴,更快速的 整合的 报告,有效且 高效的 运营模式,推动企业的 价值增长,认识团队,什么是团队？, * ,团队：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
12、 -1994年，组织行为学权威、美国 圣迭戈大学的管理学教授斯蒂芬罗宾斯首次提出了“团队”的概念。）,团队与群体,工作群体,团队,信息共享 中性（有时消极） 个体化 随机的或不同的,集体绩效 积极 个体的或共同的 相互补充的,目标,协同配合,责任,技能,团队行为曲线,团队的构成要素,目 标,方 法,技 能,关 系,人,五大要素,目标,为什么人多力量却不一定大？,成员,团队成员的构成： 领导者+成员 团队领导扮演着不同角色？,成员的基本角色,一个团队需要3种不同技能类型的成员： 具有技术专长的成员； 具有敏锐的观察力，能够发现问题，提出解决问题的建议，并权衡这些建议，然后作出有效公正选择的成员；
13、 善于聆听、反馈、解决冲突及其他人际关系技能的成员。,相互关系,团队领导与团队成员-相互依存的关系 团队成员之间 - 相对独立、相互协作的关系,技能,团队是不同技能的组合 决断能力与谨慎思维； 规划能力与操作能力； 理论知识互补； 理论与实践的互补； 经验互补； 专业技能,共同的方法,思维习惯 思考角度 办事规则 具体行动,团队标准,团队标准是一个团队成员应当共同遵守的尺度，遵循这个尺度，团队成员就正确与否、高效与否、目标达到与否形成评价的共识。,正式标准的形成 由团队外部或内部的权威力量制定 非正式的标准的形成 由团队内部成员的相互认识和影响形成。 标准是需要变化的，目标、环境等因素发生了变
14、化，标准也要变。,标准与绩效,大部分团队的问题都来自于标准的缺乏。 没有结果的标准不是标准 没有执行的标准不是标准 绩效衡量角度 活动、行为、结果三个角度制定标准来衡量绩效。,什么是高绩效团队,什么是高绩效财务团队,- 削减成本、改进报告流程以及创造真正的商业价值。,团队建设和管理,团队建设和管理过程,表现期 Performing （黄色）,形成期 Forming （灰色）,规范期 Norming （绿色）,风暴期 Storming （红色）,特征,没有形成团队领导者号召力。团队成员刚刚组织在一起而有些拘谨； 没有建立相互的认识和信任； 没有统一目标认识； 没有很好的团队秩序；,形成期 For
15、ming （灰色）,工作要点,迅速建立团队目标，就目标达成共识目标管理 了解团队成员，建立团队内部初步分工协作关系权责利明确与流程建设。,形成期 Forming （灰色）,工作要点 目标管理 - 远景的价值,形成期 Forming （灰色）,工作要点 目标制定的SMART原则,形成期 Forming （灰色）,具体的（Specific）目标是否具体？ 可衡量的（Measurable）目标是否可衡量？ 相关的（Relevant）目标与工作是否紧密相关？ 基于时间的（Time-based）有无明确的时间要求？ 可达到的（Attainable）目标是否遥不可及？,工作要点 目标制定,形成期 Forming （灰色）,工作要点 分工的必要性,形成期 Forming （灰色）,工作要点 团队分工的注意事项,形成期 Forming （灰色）,工作要点 重要财务工作事项,形成期 Forming （灰色）,预算 内控（制度、流程、授权） 报告体系和财务分析 核算，报表到信息系统建设和完善 成本管理 现金流管理，融资 库存、应收款管理 内部审计 决策支持 税务 绩效支撑 IPO，资本运作,传统财务工作,工作要点 流程制定,形成期 Forming （灰色）,特征,风暴期 Storming （红色）,团队成员活跃； 团队成员之间相互信任，也产生一定的自信； 团队内对目标、方法等产生挑战和争论；
