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1、管理运营知识现代企业组织管理的特质第二章 现代组织经营的挑战本章摘要2.1 企业永续经营的要素与能力2.2 外在环境：机会或威胁？2.3 内在环境：优势或弱势？2.4 停顿型组织2.5 组织三型的特质2.6 现代企业经营的机会？或威胁？2.7 突破衰退宿命的良机与做法2.8 组织转型本章前言最好的管理是什么？没有管理的管理，国内、外学 者已陆陆续续提ft这样的看法。他们认为当我们固执在一个 特定的管理范畴、原则或是规则里面，其实并没有办法把管 理真正的做好。反之，如果可以不受限于某些已经制式化的管理概念，换句话说如果能够拋弃所谓的管理法则、原则， 而投入具体的实务里面，并深入的去体会实务上所碰
2、到的问 题，思考解决问题的对策，或许这样的方式反而可以做的比较好也不一定。最坏的管理是什么？也是没有管理的管理，虽然与前述一字不差，但是其内涵与层次却是不同的。后者没有管理的管理所指的是杂乱无章的，是跟现实完全没有连结的，对整个经营的使命是漠不关心的，所有成员之间是一点互动都没有的，这种管理也是所谓没有管理的管理。所以最好的管理与最坏的管理之间，看起来好象文字的外表都一样，但是它的内涵却有非常大的不同。我们怎么样能够在所谓的最坏与最好之间，得到管理的智能，是所有管理者要去努力的。学习型的组织是从最坏的管理走到最好的管理之间一个很重要的关键。学习型组织的进阶是知识型组织，更进阶是所谓的智能型组织
3、。我们能不能够走向知识型组织或者是更进一步的走向智能型组织，学习型组织的建立是我们的过渡起点。什么是知识型组织？知识型组织是藉由学习型组织条件的建立之后，让人员相互之间能够有效协调、互动整合，以造就分享与合作的文化。有了这样的分享与合作的文化之 后，企业继而在此素养上去累积经营上的知识。这些知识来 自于组织运作过程当中必要的功能性知识，比如说生产、行 销、研究开发、人力资源与财务管理等营运领域。把这些知 识加以累积、加以应用，甚至去创新知识，如此，一个知识 型的组织乃逐步形成。什么是智能型组织？智能两个字 的意涵是超越规则与范型的，它让企业能够对于知识的应用，能够运用于无形-不受制于知识的形，
4、换句话说，智能型企业能够非常有弹性的、完整的、适当的去应用知识于无形。学习路径 企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又怎样能将这个因应的过程做得比较妥善？这个部份跟一般企业在进行所谓的策略管理有很重要的关联。任何一个企业如果策略管理的工作没有好好掌握，将很难能够良性的永续生存下去。 3C 的挑战，综合来讲，能够掌握的、有这个能力去因应的企业，相信它的竞争优势是比较强的。如同到非洲卖 鞋子的故事里，如果应对 3C 的能力能够掌握的好的话，土著们不穿鞋的状况，对卖鞋子的公司来讲，看起就是 机会；如果该公司没有这挑战 3C 的因应能力，很多的机会摆在那里，对它而言，反而将变成是威胁，因为竞争
5、 对手永远是得寸进尺的。所以，影响企业是不是能够主 动掌握机会、排除威胁，主要在于企业本身挑战 3C 的因 应能力。 什么叫典范转移(Paradigm shift)？我们可以用一些比较生活化的实例，来帮助大家了解典范转移。相信大家在 小时候应该跳高过，而小时候的跳高方法，我们叫作什 么方法？剪刀式跳高法，对不对？可是，大家想想看， 二十一世纪的奥运比赛，有谁会用剪刀式跳高法来参加 比赛？不会有！可是很久以前有谁用过？杨传广用过！ 那个时代跳高的成功法则确实是剪刀式，剪刀式之后是 腹滚式，而今天是什么？背滚式！所以跳高的成功法则， 在旧时代是剪刀式，而今天的新时代是所谓的背滚式。 大家用这个例子
6、再想想看，我们在经营一家企业，就好 象参加奥运跳高比赛一样。我们在跟别人竞争的时候，我们到底是用剪刀式还是腹滚式？还是背滚式？真的是值得大家来思考。 如何从停顿型的组织转型成为学习型组织，了解组织的型态，让我们知道组织特质的情况，也让我们了解组织如何能够从目前的状态往前再提升。了解现状是我们将来进步最重要的开始，如果不先了解自己，是不可能有所改善的。冬山河龙舟比赛是属于效率型组织，秀姑峦溪的情境是属于效益型的组织，宇宙飞船式的组织是属于创新型的组织，这三种组织并没有绝对的对与错，但是有适当与不适当之分。 策略管理，策略管理不一定要作到非常钜细糜遗，或是作到所谓的最佳化，关键还是要考虑到时机，并
7、且考量它的创意性。传统对于策略管理的看法，比较不会视为创意思考的过程，而是较偏重于一个可以做计量预测分析的过程，从过去策略管理的理论比较，皆是着重这样的方向。 组织转型，组织转型本身不是目的，提升凝聚力与虚拟力才是组织转型的主要目标。凝聚的能力就是团队合作的能力，虚拟的能力就是利用科技，让企业营运可以超越时间与空间的限制。 团队合作，今日企业优势能力的建立，不再只是限制于某某老板，某某主管的个人能力而已，更应该是跨个人与跨部门的群体能力与智能的发展。 愿景凝聚，今天不管是什么组织，愿景凝聚当然是很重 要的凝聚阶段，但是我们却不能够一直用愿景的共享来 做为大家凝聚的口号或借口。我们必须要走到实质
8、凝聚， 必须要真的有利益共享。本章内容诚如工商时报社论指ft：究竟是台湾信息技术不发达，还是官僚政府缺乏知识管理而破坏了这种能力，难道不值得言必称知识经济的新政府思考吗？图 2-1 油轮漏油事件l 没有知识管理的企业与政府，台湾会有知识经济的产业吗？l 没有学习型的企业与政府，台湾会有知识管理的发展吗？2.1 企业永续经营的要素与能力機會市場戰術 永續 定位經營資源整合策略營運使命目的图 2-2 企业永续经营的要素与能力今天是一个电子化的环境！任何企业在这样一个新的环境里，将会碰到什么样的影响？而企业在此新环境的冲击当中，应该如何加以因应？又怎样能将这个因应的过程做得比较妥善？这个部份跟一般企
9、业在进行所谓的策略管理有很重要的关联。任何一个企业如果策略管理的工作没有好好掌握，将很难能够良性的永续生存下去。任何一个企业，任何一个组织，都有它所追求的存在目的，例如耕莘文教基金会存在的目的，是希望协助我 们台湾同胞的身、心、灵能够更进一步走到所谓真、善、美、圣的境界。这是耕莘很重要的一个使命，也是一个很重要的 存在目的。其实，企业不管它是营利的目的，还是非营利的 目的，我们都可以说它们存在的目的就是为了达成使命。使 命必须有能够帮助其实现的资源，否则的话，使命将变成只 是一种口号。所以，怎么样能够借助企业所累积的资源，来实现使命，是第二个很重要的因素。第三个则是机会市场， 如果耕莘所定位的
10、市场是扶助弱势族群，那么这些弱势族群， 可能包含原住民，也可能包含比较贫穷的人，他们是在这个 特定范围市场内的顾客。所以任何一个组织，都有它想要满 足的一些顾客，以及要满足所定位的市场。使命、资源、市场这三个因素，不管是营利或非营利的组织，都是企业的重要领域。在任何环境下，我们都需要有清楚的使命，因为随着企业经营到某一个阶段，则须要去定位ft我们所要满足的新顾客，如果没有使命，那这个机会市场，到底该如何拿捏，就无所适从了！所以必需要有清清楚的使命，才能够掌握机会市场，才能够作适当的定位。再来， 虽然看到了机会市场，可是资源怎么样用在刀口上，才能够圆满达成使命的实现？这些资源应该如何来整合，是多
11、一点人力，还是多一点信息科技的应用？是不是要跟别的企业策略联盟？应用资源有各种不同的战术，其主要目标在于满足顾客与市场的需要。战术是指引我们怎样有效利用资源，掌握我们的机会市场，来达成我们的使命。此外，使命如何能够逐步的去落实、实现？我们还必须把这些资源转换成相关的机制，透过这些机制去加以点点滴滴的落实，这个就是营运。所以企业若能够掌握使命、资源、市场这三块领域，并做好定位，做好战术，做好营运，那自然就能够产生竞争优势。所以能掌握永续经营策略的企业，是能知道自己的定位是什么，有资源能够加以实现，而且能够把营运的机制落实在具体活动上的企业。2.2 外在环境：机会或威胁？(1) 3C 的挑战管理典
12、範個人化區隔科技典範整合化成功法則不斷改變顧客3C主權需求 經營典範全球化市場競爭白熱化價低質優樣新快速图 2-3 3C 的挑战任何企业都会面临 3C 的挑战，分别是所谓的顾客主权(Customer) 、竞争白热化(Competition) 以及典范改变(Change)。然而，在今天电子化的经营环境里，这三个因素的本质已经有很大的不同，让很多缺乏优势能力的企业在二十一世纪中，因而更难以招架应对！首先来看第一个 C，也就是顾客主权，产生了那些改变与影响？它可由三个不同的构面来谈。第一个是个人化的市场区隔。今天在进行市场定位时，已经不再局限于大众市场、中众市场或小众市场的观点，现今的市场定位，已经
13、可以做到个人化市场的定位。此趋势已经有一些不同的名词产生，比如说一对一行销、大量客制化等，其实都是描绘所谓个人化市场区隔时代的来临。个人化市场区隔的意涵，简单一句话这个产品，就是为你特别设计，你绝对不会看到有人跟你拥有完全同样的产品。今天在电子化经营的时代中，事实上很多走在前端的企业都已经朝此方向迈进了。顾客主权第二个构面的改变，就是整合化的需求。所谓 整合化的需求是说今天购买任何一个产品，或者需要任何服务，消费者会倾向一起考量外围衍生的产品与服务来购买。像这样一个整合化需求的改变，在电子化的时代已经成形， 所以，为什么会有这么多的电子商务，这种新的企业产生？ 他们的一个很重要的利基点，就是能
14、够满足顾客，满足这种 整合化的需求。一般传统经营模式的企业，是很难做到整合 化需求的提供。所以怎么样能够透过电子商务的环境，让顾 客上到电子商务的网站，顾客任何的需求只要经由它，它都 可以帮顾客做到，这就是迎合整合化的需求。顾客主权第三个构面的改变是全球化的市场。相信今天 所有的企业都已经体认到，全球已经是近乎一个没有阻隔的 环境。我们为顾客提供的服务，或有一些商品，是不是能够 思考让远在天边的潜在顾客，也能透过网络的方式来接受我们的服务。这种服务全球化顾客的作法，已经是一个趋势， 一个流行。能够做到上述这种掌握顾客主权的企业，当然它的竞争优势一定是比别的企业来的好。接下来第二个 C，也就是竞
15、争白热化与过去又有何不同？相信没有任何一家企业会认为它的竞争不激烈，问题 是今天在电子化的环境里，这个竞争白热化的本质又有什么 不同？现今竞争越来越趋更白热化的挑战中，菁英企业已经 能突破传统经营的束缚、经营的限制。什么是过去的经营限制呢？例如要东西好一点，产品的价格就要忍受高一点；如果你要低价的产品，那你就要忍受东西的品质差一点， 这是二十世纪以前传统经营的限制。过去所谓的物美价廉， 大家只是嘴巴喊一喊，事实上，普遍的企业是没有办法做到。二十一世纪电子化的经营环境里，已经有企业能够突破这个矛盾，它突破到什么地步呢？诚如图中有四个因素-优质、低价、快速、样新，这四个因素在过去本来都是矛盾的。能突破这些矛盾，甚且做到兼顾此四项因素的掌握，这种企业的竞争优势一定很强。所以，所谓的竞争白热化，就是将这些竞争因素的达成，当作一个经营的基本条件，换句话说，经营一个企业，这四个因素的兼顾是你基本就要做到的。第三个 C 代表典范改变。所谓的典范，就是成功的法则
