《4.3万达集团标杆研究》由会员分享，可在线阅读，更多相关《4.3万达集团标杆研究（17页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、4.3国内标杆企业研究 万达集团,绿都地产战略项目,郑州，2015年4月,针对标杆企业的对标将从整体情况、运营模式、组织管控、关键成功要素以及对绿都的借鉴意义五大方面展开,对标维度,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,A,B,C,D,E,整体情况介绍,运营模式分析,组织管控模式,关键成功要素,对绿都的借鉴意义,1,发展阶段总结,2,发展规模和经营水平,1,工业化 模式,2,产品组合,D,核心资源和核心能力,C,组织架构与管控模式,E,借鉴意义,3,4,信息化 建设,现金流滚资产模式,5,创新技术应用,万达集团是中国最早的房地产开发商之一，以商业地产为核心，多产业经营，是中国商业地产的领军企业
2、,发展历程,资料来源：罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,A,1,发展阶段总结,进军商业地产领域，转变经营重心 2002年进入商业地产，确立商业地产为核心产业，创立“订单地产模式” 形成“万达广场”第一代产品：单体店；第二代产品组合店 受房地产宏观调控影响资金紧张，加强商业资源整合，调整现金流与业态组合,产品升级，加大国内扩张 形成“万达广场”第三代产品：城市综合体 加大核心一线城市商业地产投资，适当扩大二三线城市布局，关注环渤海地区发展，至2014年在全国31省建立104个万达广场,转型调整 1999-2006,成熟扩张 2007-现在,起步探索 1988-1998,进入房地产市场，专注住宅地产 1
3、988年成立于大连，进军房地产，以住宅产业发展为核心 万达集团坚持多产业经营，实现产业之间配套联系,企业总部：深圳 雇员人数：99,752人(2013年) 上市时间：2014年,从经营水平来看，万达近年来市场规模快速扩张，利润率与投资回报比开始降低，盈利能力下降,A,2,发展规模和经营水平,营业收入亿元人民币,净利润率,投资回报（ROE）,万达地产业务经营水平1),万达近年来营业收入增长迅速，年复合增长率达31% 2013年新增持有物业面积499万平方米，成为全球最大不动产企业,万达净利润率一直保持在较高的水平 2013年近利润率出现了较大幅度下滑，公司盈利能力下降,万达整体投资回报比（ROE
4、）一直保持在较高的水平（20%以上） ROE逐年下降，投资效率降低,资料来源：万达商业招股说明书；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,2011,2012,2013,+31%,39%,2012,46%,2013,2011,28%,33%,2011,22%,2012,31%,2013,1) 包括物业销售、物业租赁及管理、酒店经营等,万达广场的产品从第一代的单店逐渐发展升级到第四代的万达城，项目规模不断变大，建筑形态更加多样，业态日趋复杂,第一代产品“单体店”,第二代产品“商业组合体”,第三代产品“城市综合体”,第四代产品“万达城”,产品种类：纯商业 选址：核心商圈 建筑面积： 5万m2 业态：购物功能组合
5、 建筑形态：单个盒子式 主力商家：超市、家电、影院,产品种类：纯商业 选址：核心商圈 建筑面积： 15万m2 业态：购物功能组合 建筑形态：组合式 主力商家：超市、家电、影院、建材,产品种类：商业、酒店、写字楼、住宅 选址：城市副中心、城市的开发区及CBD 建筑面积：40-80万m2 业态：24 小时不夜城，集成功能组合 建筑形态：综合体、盒子、街区、高层的组合 主力商家：百货、超市、家电、美食、影院，新增：休闲、健康类商家,产品种类：文化旅游产地 选址：城市中央文化区几何中心城区 建筑面积：50-150万m2 业态：全方位集成功能组合 建筑形态：文化旅游城市 主力商家：百货、影院、文化、旅游
6、观光、超市、美食广场、健康；新增：收购美国第二大院线AMC,宁波鄞州万达广场,武汉“楚汉街”,沈阳万达广场,长春万达广场,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,万达产品进化,B,1,产品组合,万达订单模式,万达集团通过“订单模式”与主力店商户保持长期战略合作，实现提前招商、先招后建，支撑万达广场区域与规模的快速扩张,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,B,2,订单模式,订单模式主要内容,订单模式收效,提高万达与区域政府在拿地、商务谈判方面的身价,1,依靠主力店消化大部分商业面积，缩短商业项目孵化期,3,通过主力店的客流带动非主力店的发展，获得主要利益来源,4,与强势品牌合
7、作，转嫁商业广场前期投资、租赁的风险,2,联合发展，锁定主力店 与主力店品牌签订联合发展协议，约定主力店商户需根据万达的规划进驻新建的万达广场 以远低于开发成本的象征性租金吸引主力店品牌,共同设计，服务主力店 在产品设计阶段即与各战略合作伙伴深度合作，根据主力店需求量身设计，避免商家进场后的改建，减少浪费并维护合作关系,平均租金，捆绑非主力店 针对非主力店采取平均批量打包租金而非一城一价单独谈判 收取较高租金，构成盈利的贡献主体,先租后建，保障招商水平 主力店合作伙伴先签订合作协议，随后万达开工 约定不论商家是否开业，万达广场建成后三个月开始计算租,万达订单模式演进,万达订单模式随着万达产品的
8、升级不断调整，历经演进、最终形成了强强联合的品牌战略合作版图，支撑万达产品的开发运营,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,B,2,订单模式,合作品牌示例,订单模式发展历程,第一代 单体店,第二代 商业组合体,第三代 城市综合体,第四代 万达城,产品组合,优势特色,成功之处,选址优势 城市核心商圈 商户优势 沃尔玛为主力店，客流量大,选址优势 城市核心商圈 商户优势 拥有6-10中业态,规模优势 占据50-100万 商户优势 业态丰富，可销售面积提升,开启订单模式的先河,避免主力店单一，客户群不符,避免投资风险，提高回报率,融资优势 发型CMBS债券 政策优势 政府支持发展当地文化,
9、成功发行债券缓解资金压力,存在问题,主力店与单体店的客户群不符,主力店占比大，回报率低,购物中心只租不售，资金压力大,主力店比重大，租金收益低,万达采用“现金流滚资产”的资金周转模式，促进了资金的循环利用和大幅增值，基本实现了自我滚动开发的可循环资金链,万达“现金流滚资产”模式,基于与各地政府的良好关系，万达广场以较低价格拿到核心位置地块，用分期付款的方式支付土地出让金，从而大幅降低项目的启动资金 “订单地产”模式使万达广场在项目启动前完成主力店招商，保证购物中心开业后一两个月可收到租金，大大降低了运营风险 万达广场前期开发大型综合体地标项目，通过销售物业的回收资金来归还贷款，再开发只租不售的
10、购物中心，获得较高的资产溢价及稳定的租金收益 通过将购物中心作资产抵押，从银行获得新的抵押贷款，成为新项目的启动资金，实现滚动开发,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,B,3,现金流滚资产模式,万达慧云智能化管理系统,随着大数据与云计算时代的到来，万达通过研发慧云智能化管理系统，力致实现安防水平、节能水平、管理水平的大幅提升,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,B,4,信息化建设,慧云系统内涵,慧云系统预期收效,安防管理,消防管理,运营 管理,设备 管理,节能管理,中央控制中心,万达 广场 大 数据,万达广场多个信息点位进行自动控制,慧云系统将16个弱电子系统，分为消防
11、管理、安防管理、设备管理、运营管理、节能管理5大类，集成到一个软件平台，通过2万多个信息点位，对万达广场进行消防管理、安防管理、运行管理、节能管理 物管人员可以简单的一键式操作,万达信息化建设,同时，万达投入系统建设和人力资源管理平台进行信息化建设，以支持商业地产业务的扩张和集团内部强有力的管理,信息化系统建设,人力资源管理平台,系统构成,功能,说明,万达业务处理系统包括招投标、营销管理、运营管理、FI、HR、OA、院线管理、百货管理、项目过程管理子系统,通过该系统实现全国各地项目的实时沟通,通过万达门户网站向外展示良好的企业形象和最新动态，并与之互动,ERP 系统,VOIP 系统,监控 系统
12、,门户 网站,读,说,看,演,通过专网和遍布全国的视频监控系统，可以查看所有万达物业的动态,集团信息工程部 16人,子公司维护人员 兼职,综合组,业务组,信息平台组,网络组,通讯组,商网组,网络维护岗,业务维护岗,资料来源：案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,B,4,信息化建设,万达O2O布局,万达通过自身建设与跨界合作，已完成商业地产O2O版图的初步布局，占据商户资源、流量入口及互联网金融三大高地,B,5,创新技术应用,1,3,2,商户资源,互联网金融,流量入口,万达O2O 核心资源,1,商户资源基本自建,通过布局线下商业地产实体，已经与多家优质商业品牌建立良好合作关系,2,流量入口合作,
13、线下地产均为客群流量入口 合作百度、腾讯等，开发互联网平台,3,互联网金融收购,战略收购支付平台“快钱” 基于“快钱”打造产融结合、融融结合、线上线下结合的完整金融产业链,资料来源: 案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,万达广场O2O尝试,借力全国商业地产布局，万达广场O2O线上致力做大做强以服务线下，线下致力专攻精细化管理,资料来源: 案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,万达广场O2O模式尝试,说明,万达模式基于已有商户和会员数据，致力打造O2O服务平台 运营合作方式 自建IT团队主导线上技术开发 引入雅座1)的“大会员+大数据”后台技术、运营与业务咨询 盈利模式规划探索 万达广场所有商
14、家的互联网平台与APP应用使用中的费用 基于一卡通的资金沉淀和消费利润分配,发展定位,经营模式,商家资讯,会员服务,广场活动,优惠折扣,商品导购,大数据 数据库,数据积累,区域流量转化,精准营销,黏性及活跃度提升,主要业态： 单店 组合店 城市综合体 文化旅游城(在研),基础,资金沉淀,服务链条延伸,1) 会员制营销服务提供商，协助建立会员制体系，提供在线CRM技术平台和专业的会员制运营服务。,B,5,创新技术应用,万达组织架构,为支持战略和业务的变化不断调整，万达不断调整、逐渐形成了依照业务流程划分为前、中、后期相关部门的组织架构,C,组织架构与管控模式,说明,所有部门划入项目前、中、后期三
15、个部分，从管理制度上固化了订单地产的理念 万达的组织架构历经三个阶段变化，均为支持战略与业务重点 第一阶段：住宅为主，运用传统开发商架构 第二阶段：随着进军商业地产，增设商业管理部 第三阶段：主攻商业地产，采取事业部制，设立新成立规划院、招商部门和商业管理公司,董事会,总裁,投资部,财务部,集团办公室,人力资源部,法律事务部,审计部,企业文化部,商业地产研究院,项目中心,信息工程部,规划研究院,成本控制部,安监客服部,商管总部,院线总部,百货公司,酒店总部,发展部,商务部,副总裁,副总裁,副总裁,副总裁,万达集团组织架构,职能部门,项目前期,项目中期,项目后期,资料来源: 万达集团官网；罗兰贝
16、格与乾狮行业联盟分析,万达管控模式,随着战略重心和组织架构的转变，权力中心上移，万达逐渐形成了集权制度化与模块化管理,C,组织架构与管控模式,万达管控的集权程度,说明,战略管理,投融资管理,财务管理,人力资源管理,招商管理,规划设计,工程管理,销售管理,信息管理,运营管理,分权,集权,管控的集权程度,资料来源: 案头研究；罗兰贝格与乾狮行业联盟分析,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,分权,集权,万达管控集权程度高 项目决策权力集中在总部 垂直扁平化管理 严格内部审核制度 万达采用模块化管理制度 开发工作计划模块化软件 项目工作计划前置 项目运行进度集团公示 万达通过集权制度化与模块化管理，实现了以下优点： 集中优化资源，防止权力分化，保证项目效率 节省跨部门沟通成本与项目时长，提高资金周转率,万达依靠标准化的产品线、绑定合作伙伴的订单模式、现金流滚资产的快周转模
