个人绩效考核技术第五章 课件

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1、第五章个体绩效考核系统,非系统的绩效考核技术,内容提纲,管理者的角色 个人绩效考核结果的六个应用 衡量绩效考核系统（技术）有效性的五个标准 公司规模与绩效考核程度、简单的绩效考核 个体绩效考核流程与技术 绩效考核举例,个体绩效评价流程,评价体系中评价要素的选择,例1、Motowidlo等（1994）和Conway（1999）将绩效划分为 任务绩效（task performance)和周边绩效(Contextual performance),工 作 绩 效,任 务 绩 效,周 边 绩 效,技术管理绩效,领导任务绩效,工作奉献,人际促进,经济指标、计划、组织、公 文处理、技能、工作知识等,引导、指

2、导、激励下属、 为下属提供反馈、威信等,遵守规章制度、责任心、 进业、组织承诺、加班等,团队协作、帮助他人、 体贴关心、公平待人、结构 性调情等,美国空军机械师绩效考核指标,空 军 机 械 师 工 作 绩 效,任 务 绩 效,人 际 促 进,工 作 奉 献,总 体 绩 效,*对设备问题检查、测试。 *修理 *操纵设备 *使用技术备忘录 *计划和组织工作 *工作安全 *清洗机舱 *清洗和润滑设备部件,*赞扬取得成绩的同伴 *在同伴工作前加油和鼓劲 *对有人际问题的同伴支持和鼓励 *鼓励同伴求同存异 *公平对待他人 *对他人有求必应,*为准时完成工作加班加点 *对重要细节十分注意 *工作格外努力

3、*请求委派有挑战性的工作 *自律 *主动解决有困难的工作 *坚持克服障碍而完成任务 *对工作充满热情,*与工作标准相比的优劣程度 *与同级员工相比的优劣程度 *对部门（或单位）绩效的贡献程度,例2、王重鸣等（1997）对我国企业中层管理者绩效划分：,中 层 管 理 者 绩 效,职能管理绩效,工作关系处理成效,团队管理成效,时间管理成效,对工作的满意感,经济考核指标,一些经济财务指标,组织、计划、控制、指挥等,与上级、下级、同级和外界 的关系处理成效,部门间和部门内的凝聚力等,时限管理和效率管理等,对被评人员工作的满意程度,例3、员工通用考核要素,员 工 绩 效,工 作 态 度,工 作 业 绩,

4、工 作 能 力,纪律性,遵守规章制度、服从命令等,协调性,集体和组织观念等,积极性,合理化建议、主动承担任务等,责任感,确保任务完成、勇于承担责任,工作数量,工作质量,工作效率,工作效益,完成任务的工作量及费用节约,完成正确、及时与目标一致等,以岗位职责规定标准为依据,以岗位职责规定标准为依据,业务知识水平,综合分析能力,学习能力,创新能力,本岗位知识和其它知识的了解,考虑问题周全、细致、逻辑性,广泛和迅速获取新知识等,开拓、首创、提出改革建议等,例如，对一个管理者，我们可以考虑： A、命令、指示的准确性； B、指示、帮助的程度； C、工作水平，包括给下属分配工作的难度、工作量、工作条件等；

5、D、态度与责任意识等。,评价要素的选择-,用于奖励 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 40% 60% 80% 态度考核 60% 40% 20% 能力考核 0 0 0,用于提薪 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 0 30% 50% 态度考核 80% 40% 20% 能力考核 20% 30% 30% 用于晋升 考核项目 现场人员 职能人员 管理人员 业绩考核 20% 30% 50% 态度考核 60% 20% 10% 能力考核 20% 50% 40%,评价要素的选择-,评价要素的选择-,考核项目 细分因素 管理职能 指导职能 一般职能 1、工作质量 25% 20% 0

6、 业绩 2、逐个数量 25% 10% 0 小 计 50% 30% 0 1、纪律性 0 8% 20% 2、协调性 0 8% 20% 态度 3、积极性 10% 12% 20% 4、责任性 10% 12% 20% 小 计 20% 40% 80% 1、知识技能 4% 8% 10% 2、判断能力 6% 5% 10% 能力 3、筹划能力 5% 5% 0 4、交涉能力 5% 5% 0 5、指导管理 10% 7% 0 小 计 30% 30% 20% 合计 100% 100% 100%,评价要素的选择-零售商推销员,1、上架品种数（报表）* 2、产品展示、宣传品张贴、发送（巡查）* 3、信息反馈（竞争对手、库存

7、、作物、虫害）（报表、巡查）* 4、客户拜访次数（电话记录、拜访记录、巡查）* 5、客户开发（报表） 6、发货准确性（统计）* 7、发货及时性（统计）* 8、零售回款率（统计）*,9、费用控制（统计）* 10、协助销售（进货指导、销售指导、销售商培训）* 11、客情关系* 12、退货率（统计） 13、坏帐风险控制（报表、统计） 14、工作态度 15、服从性 16、创意采纳率（统计） 17、规则遵守（规章制度、行为规范）*,评价要素的选择-区域经理,1、销售额* 2、回款率* 3、市场预测* 4、合同管理* 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制*,9、新产品推广*

8、 10、财务制度执行 11、人员管理* 12、重点客户管理* 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*,个体绩效考核技术方法 非系统化的个体绩效考核技术分类表,以业绩报告为基础 自我报告法:是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。(对象一般为管理人员；自我鉴定表) 业绩评定表法:是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。（工作有关因素和个人特征相关因素）,以员工比较为基础 包括： A、交替排列法 B、因素排序法 C、配对比较法 D、强制分布法 E、简单排序（简要介绍）,A、交替排序法（比较）,我们没有办法准确地了解在管理者心目中

9、所考虑的绩效标准是什么，他们所考虑的绩效标准是否一样-或者说，他们是否事实上确实应用过某种较为集中和稳定的绩效标准,B、因素排序法（分因素比较）,C、配对比较法,随着下级人数的增加和组织的越来越扁平化，这种方法会越来越费时间,D、强制分布法,卓越,优秀,无法接受,高标准,有改进余地,问题：迫使管理者根据分布规则的要求而不是根据雇员个人绩效来将他们进行归类。（当某一位管理者手下所有人都不错或者人太少怎么办？）,对比较（相对）评价法的评价,优点：是区分雇员绩效的有效工具； 排除了出现趋宽、趋中、以及趋严误差的可能性； 结果用于加薪、晋升等管理决策尤有价值；设计容易、使用方便 缺点：缺乏对未来绩效提

10、高的指导作用，对个人也缺乏指导作用。而且易导致员工关系恶化。,关注员工行为及个性特征,因素考核法 图解式考核法 行为锚定等级评定表法,因素考核法,是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。 例如四尺度考核：出勤(表现)，30%；能力(行为特征)20%，业绩(,30%）；组织纪律20%。,图解式考核法（图表尺度法）,*选择绩效评价要素； *确定评价等级；/阐明每一等级的标准 *直接上级根据图表对员工进行评价。,评价尺度,图评价尺度法举例,行为锚定等级评价法(Behaviora

11、lly anchored rating scale,BARS),建立在关键事件法基础上的一种方法。通过建立与不同绩效水平相联系的行为锚定来对绩效维度加以具体的界定。 在设计行为锚定之前，首先必须收集大量的代表工作中的优秀和不好绩效的关键事件，然后再将这些事件划分为不同的绩效维度，能够清楚地代表某一特定绩效水平的关键事件将会被作为指导评价者的行为事例。 管理者的任务就是根据每一个绩效纬度来分别考察员工的绩效,与图评价尺度法的区别？,对行为锚定等级评价法的评价,优点 可以通过提供一种精确的、完整的绩效定义来提高评价者信度。,存在问题 在信息回忆方面存在偏见,在实际运用中，管理者和下属在行为锚定法

12、和特征评价法之间并不作实际的区分,以个人绩效合约为基础的考核,确定每个员工的绩效范围，设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工与其直接上级进行沟通后签定个人合约。 借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织目标达成的具体承诺。,以特殊事件为基础的绩效考核：关键事件法（critical incident approach）,*规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类）； *在日常工作中记录并保存限度事例； *根据保存的记录，对员工进行评价。,对关键事件法的评价,优点 可以重点强调那些能够最好地支持组织战略的关键事件而与

13、战略相联 反馈的明确性,存在问题 可接受性不强 不利于进行比较,拒绝记录,事件的特定性,全方位考核 ： 360度考核： 从员工自身、上级、同事、下级（如果有）及客户的角度来对员工的绩效进行全方位的考核。,180度考核,360度考核,不同岗位3600考核的信息来源,3600考核评估问卷设计,公共事业单位3600考核评估指标,只能做到近似量化,有关360度考核的争论,支持 由于信息是从多方面收集的，因此这种方法比较全面 信息的质量比较好 由于这种方法更重视内部外部客户和工作小组这些因素，因此它使全面质量管理得以改进 减少了存在偏见的可能 来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工自我发展,反对 综合各

14、方面信息增加了系统的复杂性 如要员工感到与考核人是联合起来对付他，参与考核人可能受到胁迫，而且会产生怨恨 有可能产生相互冲突的考核，尽管各种考核在其各自的立场是正确的 需要经过培训才能使系统有效工作 员工会做出不正确的考核，为了串通或仅仅是对系统开个玩笑,行为法试图对员工有效完成工作所必须的显示出来的行为进行界定的绩效管理方法。其主要内容是：首先利用各种技术对这些行为加以界定，然后要求管理者对员工在多大程度上显示出了这种行为作出评价。,共有五种方法 1、关键事件法；2、行为锚定等级评价法；3、行为观察法；4、组织行为修正法；5评价中心法,行为观察评价法（behavioral observation scales:BOS）,行为锚定等级评价法的一种变异形式； 不剔除那些不能代表有效绩效和无效绩效的大量非关键行为，界定几乎所有行为。 不评价哪一种行为代表绩效，而是评价员工每一种行为的频率，最后将所得结果进行平均，算出总体绩效。,对行为观察法的评价,优点 很好地区分员工绩效 维持客观性（信度效度高） 便于提供反馈（明确性） 易被使用（可接受性） 便于确定培训需求,存在问题 需要的信息超过了大多数管理者能够加工或者记忆的信息量,时间长 下属多,组织行为修正法,通过一套正式的行为反馈与强化系统管理员工行为；