世界级采购与供应商管理(经典教材)课件

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1、1,高级采购与供应商管理,主讲：叶冰,2,1.投入因素成本-各因素占比%,产品or服务,一次耗用,长期耗用,自有&借款资金&土地租金,成本意义,3,外界资源,拥有资源,资源不耗用,资源耗用,长期耗用,一次耗用,有长期利益,无长期利益,按购价摊提成本,按购价计算成本,按购价摊提折旧,按薪资契约计算成本,按购价摊提成本,按购价摊提成本,成本 计算方式,资源实例,资金,土地,人力资源,机器设备等资本财,广告等支出,原材料等消耗财,2、按资源耗用计算成本-量化,4,3、重要的成本项目，不外乎符合下列条件中的一项或数项,1.该项成本占总成本的比例较高。 A:金额占比高/用量大(BOM)B: 20/80法

2、则 C:附加价值相比 2.该项成本在各企业间颇有差别。 A:市场竞争(市占率)状况B:原物料&设备来源是否相同 C:量&质&时的比较D: 人力资源供应&薪资福利比较 3.该项成本会波动而非固定不变。 A:税捐&汇率变动 B:长短期取得最佳方式 C:最佳预测(趋势) D:风险分摊及稳定关系 4.该项成本是否影响管理作法。 A:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略 B:资金的周转,5,4、影响成本主要因素-厂商(供货商),原材料与零组件,供应距离与方便性,谈判能力&长久客户关系,大量采购(对方主要客户),质量维持正常,长期合约的签订,策略性配合(培植/分散),机器设备等资本财,生产质量及效率,维

3、护能力&费用&安全性,耐久性(摊提使用年限),参考领先者,符合市场客户(未来)需求,供货商就近方便,人力资源,供需状况,训练成本,业界薪资定位,公司形象&文化吸引,长期产学配合,就近方便性,资金,利率&长期客户关系,信用程度,产业未来性,企业形象,土地,位置价格,接近供应链,水电供应&交通位置,租税奖励,技术,投入因 素价格,生产力,管理能力,作业规模,产能利用率,人事哲学,垂直整合程度,综效,6,5、垂直整合程度(供应统合),垂直整合（vertical integration）意指企业除了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即向前整合）。

4、1.对成本影响 2.对物料源&通路控制程度影响 3.对产品质量稳定 4.稳定市场供货无疑 但须做到风险分摊,技术/产品整合-维力,7,6、全球供应链系统概要,Business Model,配销,大量生产,第一次 量产,研发,商品企划,国际/台湾 市场,国际品牌/台湾 产品设计化/创新/国际,大陆 资源及人力丰富/低廉制造 弹性生产/广大内陆市场,工 程,合 理 化,行 销,阻挡 竞争者 进入,降 低 价 格,未 来 市 场,8,7、全球供应链系统概略图(例1),具国际接单& 创新研发&发包能力 营运销售总部,其它厂商,油机制造体系,外壳厂,组立厂,模具厂,控制器厂,热水器厂,炉具厂,厨具电器,

5、厨具厂,仓储,台湾/国际 通路商及贸易商,国际品牌商 在台分公司,国际厨具 家电制造厂,独立公司 及机构,国际品牌商,国际大型百货 卖场及通路商,供应链信息/物流 订单信息流/交货物流,9,7、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析,产业预测结果(2003y根据专家意见) 1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链 6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标,10,1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦,供货商系统,11,2、采购操作系统,采 购,请购,制造工单用料,非生产性需求,料号展开表-有料号者,料号展开表-无料号者,采购,品项如无纪录,品项如有

6、纪录,合格协力厂商名录,新的厂商进行评鉴合格,比议价,报价尚在核准适用期间,报价、期间报价已失效,1.市价已跌价 2.公司有成本 降低的目标,询比议价,两家(含)以上厂商询价,厂商报价条件进行比价,议价,1.高于前价格 2.量较前批大 3.市价跌价,进口品之报关及货运处理,采购 变更,变更项目及适用时机,单价/付款条件/数量或交期变更,采购单取消,采购 追踪,预付或开状作业,每日查询采购管制,逾期未进货,产销协调,厂商合约/评核,收货验收作业,收货验收,1.汇率预测 2.供需趋势,12,3、外包(委外加工)操作系统,外包or委外加工,评估,来源,选择,排程进行产能负荷检讨,人力异常/设备异常时

7、,厂商 选择,现有厂商不符需求,合格厂商名录筛选,专门性的技术,质量较佳且价格较低廉,生产能量负荷饱和,进行委外厂商开发,加工品承认,委外厂商合约签订,试作验证完成,按合约价执行,发包 作业,料正式承认委外加工品,协力厂商考核表,新产品开发评估,特殊零件无法购得现货,合适的协力厂商,首次请协力厂商报价,议价过程及核准,产能过剩或不足,发包 变更,时间急缓而变更,1.领退料作业 2.收货验收作业 3.重工,厂商 管理,协力厂商管理,1.评核与奖惩 2.厂商辅导,制程 管理,操作标准及制程管制,样品确认,生产进度,催交货进度,13,4、供货商管理系统,供货商 选择,经营者人格&经营能力,加工技术&

8、机器设备,专门技术&生产合理化效率,技术人员技术程度,现场主管人品,管理水平,立地条件,资金状况,供货商原料来源,供货商 选择步骤,选定供货商(数量多),供货商调查 (调查表),试样品,样品认证,估价,试单 (多次),交货验收,考核&评核,正式订单,供货商 发包管理,适当价格 (适值),适当质量 (适质),适当交期 (适时),直接材料直接人工制造费用管销/利润寿命周期,商标&商号 图面&规格书 化学物理特性 材料表制造方法 使用说明 标规认证 卖.卖方样品,处理外包制造时间 运交时间 验收时间,适当数量 (适量),备料外包 购料外包,适当用料 标准,购料外包 (耗损率标准),其它交易 条件,包

9、装方法 运输方法 教货地点 付款方式 违约罚则 保险保证其它 设计变更,供货商 验收管道,辨识供货商,交货日&验收完成日,判断外包品项 质量检验标准,清点数量,通知验收结果,退回不良品外包,交货验收,入库&进入生产线,统计相关纪录,供货商 评核,评核项目&权重&时间,评等等级 (35等),奖惩办法&活动,供货商 辅导,质量&规格,供应能力&交期延误问题,成本过高,财务薄弱,价值分析 (降低成本),协同开发 同步工程,上网议价,14,5、供货商管理的重要性1,系统厂商,设计&工程,品管,物料/生管/仓储,财会,规格图面说明 技术上的要点 模具&技术认证 设计变更,检验方法&检验标准 品管制度的认

10、证,生产供应能力 交期期控制能力 生产规划/排程/管制 工卫/离职率,成本分析/降低成本方法 机械设备更新 扩充的效益分析 资金状况,采购,供货商,设计,品管,物料/生管,财会,营业,评估考核 奖惩办法(客诉处理),营业预估&战略,15,5.供货商管理的重要性2,系统厂商,1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂直整合or董事个人关系or 同厂区等例如:电子/汽车系统厂,2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂,供货商

11、,3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony /三星/ Lg厂转包给友达,垂直整合/水平分工/OEM or ODM,16,6、供货商的功能,1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足 突然增产 接获偶发性订单 资金短绌无法扩充设备&产能 扩充设备&产能无益处(不合边际效益) 2.降低发包企业生产成本 3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术) 4.稳定或提高发包企业产品质量 5.减少发包企业的风险(市场变化) 6.其它功能技术方向要求/发包企业专心或转移核心等,17,1、供应商开发的管道,1.个人的经验与关系&现有资料 2.产业名

12、录与商情与专业刊物、杂志 3.技术文献与产品展览会 4.驻外商务机构搜集的资料 信用评级公司 外商务机构询问 5.业界的口碑&同业介绍 6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业),供货商选择,18,2、初审供应商主要权衡的因素,19,3、有效的采购准则,1.不要完全依赖一个或少数价格供应商 A.经验准则： B.供应商可能出现的问题： 2.不要让任何供应商过分依赖我方 3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单 4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率 或有关团体公布的指数相符 5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有 无赚取超额利润(

13、上市柜or征信) 6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、 交期、或有任何与采购约定不符的事项） 7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访 8.与供应商建立密切的关系 9.注意采购人员所接受的招待程度和形态 10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜 选择该厂商,20,1、诚意及责任感 品质的信赖性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度 供应情报的能力 2、供应性 量的供应能力 价格竞争性 严守交期的程度,4、选择供应商的重要条件,3、方便性 提供技术支持的能力 资金的负担能力,21,1、经营者的人格、见识、经营能力为配合程度 2、加工技

14、术与机器设备状况制造种类/数量/维护保养 3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何 -质量优势/生产效率/成本改善 4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容精密商品 5、现场主管的人品流动率/工作士气 6、工厂管理水平排程/质量/制程规划Q/C/D 7、工厂立地条件搬运/连系沟通成本 8、资金实力自有资金/借贷状况 9、原料来源来源稳定顺畅/质量证明,5、选择供应商的九个要素,22,1、选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴 2、供应商实况调查 3、试制样品 4、样品认可 5、估价 6、尝试性订单(Trail Order)-同时传递检验规范,量可小到大,次可

15、多 7、交货及验收-A. 验收是对所有交易条件加以验收. B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。 8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价- 价格、品质、交期/供应与服务 评价等级高的升为正式供应商， 等级低的仍列为候补 9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范,6、选择供应商的步骤：,23,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例1,1.评价成员2.评价方法(信度)确认 3.权重 4.合格厂商分类&分级5.评价频率,24,一、项目(以量化衡量) 经营者的人格、见识、经营能力 % 该企业的发展趋势% 设备、机器、检验工具、搬运工具% QC制度 机器设备的维护、整理、整顿(5S)% 劳工问题（员工关系、员工流动率）% 财务问题% 市场风评% 运输距离% 二、提供的信息 工厂配置图/机器设备数据/组织图/产品检验设备等,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例2,销售授信表,25,品管制度的有效性： % 品质信息和数据运用及分析的能力: %,第一部分：QC制度%,26, 5S管理水平: % 设备保养状况: % 现场的产品的搬运、储存的适切性: % 产品标示: %,第二部分：机器设备的维护、整理、整顿(5S)%,27, 作业规范的显示 : % 员工工作纪律（