石油企业采购管理课件

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1、第三章 石油企业采购管理,3.1采购概述 3.2石油企业采购体制 3.3采购管理的目标与内容 3.4现代供应商管理 3.5企业采购管理策略 3.6案例：塔里木油田物资采购管理,通过学习本章的内容，你应该： 1、正确理解采购的概念 2、掌握企业采购管理的目标和内容 3、了解企业采购管理的发展过程 4、熟悉现代供应商管理理论 5、掌握供应商的评估、选择绩效评价方法 6、掌握几种重要的采购管理策略,本章目标,3.1 采购概述,采购是企业从供应商处获得商品或服务的一种商业行为。企业经营活动所需要的物资绝大部分是通过采购来获得的，采购是企业物流管理的起点。 采购是“采”与“购”的结合体。是通过商品交换和

2、物流手段从资源市场取得资源的过程。,3.1.1 采购的概念,相关概念,购买(Buying): 用货币换取商品的交易过程. 采购(Purchasing): 比购买更专业含义更广泛. 供应(Supplying): 强化与供应商的关系, 以流程为导向整合企业内外资源的战略性活动过程. 广义采购: 租赁、交换（中东石油)、外包等,从物流的角度看，采购引起物料向企业内流动，被称为内向物流，它是企业与供应商联系的重要环节。 从采购的概念看，现代采购过程和企业物流必须协调一致，两者相辅相成，互相交错。 从供应链角度看，采购活动和企业物流活动都是整个供应链的一部分。 从供应的角度看，采购是整个供应链管理中“上

3、游控制”的主导力量。,3.1.2 采购重要性,降低企业成本和提高资金效率 满足制造产品需求 采购的战略角色 企业采购环节存在巨大的改进空间,比较一下！,物流实例,某石油分公司采购资金大约占销售额60%；初步估算，目前如果公司厂年产值（销售额）10亿元人民币，净利润6000万元人民币。 原来采购资金为： 如果可以在原材料采购上降成本压缩10%，原来采购中每100元的物品用90元采购。 可以节省资金的数量为： 整个公司的利润也只有6000万，所以，只要能把采购费用降低10，就可以使得利润翻一番！(利润杠杆效应）,6亿,6000万,3.2石油企业采购体制,石油企业在重组改制时，对传统企业管理体制进行

4、了脱胎换骨的改造，实现了一级法人管理，但在企业内部物资采购管理上仍沿用分散采购管理的模式，而且普遍存在采购环节多，管理不规范，采购过程“不公开、不透明”等现象。石油石化行业属于资本密集型产业，采购和销售资金在总体成本中占有较大比例。要从根本上解决在长期计划经济体制下形成的分散采购、分散销售中存在的种种弊端，增强物资采购和产品销售的透明度，降低生产成本，并促进企业进一步转换经营机制，变革传统的管理流程和管理方式.,现行采购管理体制:统一管理，集中采购，分级负责的体制。总部直接集中采购、总部组织集中采购和企业自行采购三种采购类型. 6种采购方式:协议采购、询比价采购、动态竞价采购、招标采购、配送采

5、购、特殊采购等。,现行采购体制,总部直接集中采购: 操作主体为总部业务员，企业计划员提报订单后， 由总部进行操作，合同执行完毕后由企业采购员核销合同; 对于总部组织集中采购和企业自行采购: 操作主体为企业业务员，企业业务员按照网 上采购流程自行完成采购业务操作。,中国石油物资采购管理实现新突破,体制: 2009年3月20日正式颁布中国石油天然气集团公司物资采购管理办法这是中国石油物资采购领域第一份全面、统一、完整并具有很强操作性的物资采购管理办法。办法明确了集团公司物资采购管理实行统一管理，集中采购，分级负责的体制。 办法从制度层面规定了物资采购管理部和物资采购中心的职能，强调物资采购管理部统

6、一归口管理，明确物资采购中心是总部的物资采购具体执行部门，总部的“管采分离”模式实现了规范化和制度化。 总部与地区公司在管理体制上不搞“一刀切”，地区公司结合企业自身实际，按照高效、顺畅、有序原则，本着实事求是、科学严谨的态度，因地制宜优化物资采购管理体制。 集团公司物资采购管理体制，要根据“两级行政、三级业务”管理体制的要求，加强组织协调，使专业公司、地区公司和建设单位在物资采购过程中发挥应有的作用。,基本原则: 确立了服务生产经营，保障物资供给，坚持集中采购，发挥规模优势，规范采购行为，实行阳光采购，统一信息平台，推行网上采购的基本原则。 集中采购：利用市场与资源的集中，最大限度地发挥中国

7、石油规模优势，降低采购运营成本。2008年集团公司颁布了中国石油一级采购物资目录。 大宗、通用、成套和重要物资由集团公司组织集中采购。 石油专用管材、管线钢、储罐罐板等物资项目都是物资采购中心牵头组织、各使用单位派代表参加。 “集中采购、分散操作”的模式是以最低操作成本达到规模化采购目的，降低集团化运营成本的有效方式。 2009年3月31日，物资采购管理部组织召开一级物资授权采购会议，会议出台了一级物资授权集中采购方案，目的就是加快推进集中采购工作。授权方案的核心是 “集中采购、分散操作”，中国石油的全部资源和信息给了被授权企业，使他们拥有更多更充分的资源，更大的空间和平台做好采购工作。此次共

8、有20家企业接受授权，承担起今后一级物资采购的组织责任。,小资料,2007年12月28日，中国石油集团召开物资装备业务重组大会，宣布组建中国石油物资采购中心。这是中国石油天然气集团公司进一步理顺管理体制、加强物资采购业务管理的重要举措。新组建的中国石油物资采购中心为中国石油集团局级单位。该中心以中国石油物资装备（集团）总公司（装备制造业务除外）为基础，将能源一号网站和中国石油国际事业公司技术装备等采购业务职能划入。作为独立法人，该中心将将承接原有中国石油物资装备（集团）总公司的债权债务。 物资采购中心成立后，集团公司物资采购业务实行分级管理、两级采购模式。物资采购中心主要负责集团公司、中国石油

9、天然气股份有限公司集中采购的大宗物资、重要物资、长周期物资、安全物资、成套设备、大型工程项目等采购业务，承担集团公司、股份公司物资采购信息系统建设、运行维护等技术支持服务工作。集团公司、股份公司所属各企业物资采购经办单位则主要从事物资采购中心经营范围以外的其他物资采购业务。,物资采购中心,中国石油物资装备（集团）总公司（CPMEC）是中国石油天然气集团公司（CNPC）直属的全资子公司，是在中国国家工商总局登记注册的独立法人经济实体，主要从事石油天然气和炼油化工行业物资采办和装备制造，属国家大型一类企业，位居中国物资流通百强企业第十五位。 CPMEC成立于1992年，是由原石油工业部物资供应局和

10、装备局合并外事局进出口业务组建的。有职工10150人，其中具有中、高级技术职称专业人员占职工总数的28.5%，总资产80多亿元人民币，年贸易额达100多亿元人民币，实行跨行业、跨所有制、跨地区和跨国经营，具有雄厚的经济、技术和人才优势。 公司经原国家外贸部批准，具有进出口贸易权、国际招标采购权、钢材进口权等特殊经营的资格和工程技术咨询、监造储运能力，建立了有1000多个厂家参加的一级供应网络，在上海、天津、广州、郑州、武汉、成都、西安、沈阳、昆山、沧州等大中城市设立有10个各具专业特色的全资子公司，还设有物资调剂中心、招标中心、大型工程装备租赁中心，咨询中心，承担着CNPC所属企业的物资供应和

11、服务业务。,小资料,CPMEC,中国石化物资采购管理,中国石化各油田企业是通过重组和整合而来。由于这些企业原来的隶属关系不同，因此在物资管理体制和地理分布上存在一些不合理的现象。如在河南省就有中原、河南、华北三个分公司存在，客观上形成了不同的物资采购管理的运行机制。在实际操作过程中，各油田普遍存在分散管理、多头采购、多级分头储备的现象。物资计划职能较为薄弱，物资计划滞后于生产计划，实行的是较粗放的随时定货制。以高库存保生产的工作方式，维系着油田的生产运行。体现的是一种绩效较为低下的物资采购运行机制。 目前中国石化主要采取总部直接集中采购、总部组织集中采购、企业自采三种采购模式.目前中国石化的集

12、中采购分为两个层次，一是总部集中采购，其又可分为总部直接集中采购和总部组织集中采购。二是企业自行组织的集中采购。 中国石化物资采购“统一管理、统一采购、统一储备、统一结算”物资管理体制,2007年3月份召开的中国石化集团公司物资工作会议要求：凡是中国石化集团公司生产建设所需的大宗、通用、重要物资，都必须实施总部集中采购。 总部集中采购包括总部组织集中采购和总部直接集中采购。总部组织集中采购是指由物资装备部作为组织者，牵头确定集中采购供应商名单、联合谈判确定价格优惠幅度、统一对外签订一揽子合作协议、发布采购指导价格，由企业再与供应商签订具体的采购合同。总部直接集中采购则是由总部直接采购物资再供给

13、各企业。 总部集中采购在中国石化物资供应链中的重要性日益凸显。2000年，中国石化总部集中采购规模为5.4亿元，采购率为0.9%，2006年总部集中采购规模为566.4亿元，采购率为43.1%。集中采购的物资品种，从钢材、煤炭等4大类物资，扩大到压缩机组、反应器、石油钻机、化工原辅料等在内的23个大类，数千种大宗通用重要物资。,2002年7月，针对各企业采购权力分散的问题，党组召开专题会议，明确强调各企业必须坚定不移地推进“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的物资供应管理体制，决不允许搞分散。 2005年12月，为了强化总部端物资供应归口管理和集中采购，党组决定把物资装备公司与采购相关的

14、业务和人员成建制划入物资装备部。 2006年3月，为了适应全球经济快速一体化的形势要求，彻底解决总部端多年来国内外采购割裂的问题，对原物资装备部和原国际事业公司进行重组整合，实现了总部端物资供应归口管理和国内国外采购一体化。 为了尽快地提高总部集中采购比例，总部扩大了总部集中采购的物资品种，从2000年的钢材、煤炭等4个大类物资，扩大到2007年包括压缩机组、反应器、石油钻机、化工原辅料等在内的23个大类数千种大宗通用重要物资。同时，总部进一步强化物资采购中的服务，除了降低采购成本、保证服务质量，还进一步提高了物资供应的效率，保证物资及时到位。,“三个统一”，一是集团公司和股份总部机关的统一，

15、各业务管理部门实行“一套人马、两块牌子”，二是油气工程技术服务公司在区域内的统一，即在某区域内将原来分散在个油气矿区内的工程技术服务单位集中起来，组建新的区域性的石油工程技术服务公司；三是油气矿区内生产和经营活动的统一，由原来股份公司地区公司托管原管理局（指挥部或勘探局）此次分离完工程技术服务业务后剩下的其他业务，尽管保留原来管理局（指挥部或勘探局）法人地位，但在一个矿区内部实行统一集中管理。,在企业层面，根据总部实施物资供应管理体制改革要求，也在实施重组整合。胜利油田将供应商管理职能从油田经营管理部移交供应处，将煤炭从电厂划归供应处集中采购。西南分公司原物资装备处、器材供应中心与局物资供应部

16、、物资供应中心等四家处级单位整合成新的物资供应处，实现了物归一家。西北分公司将招标采购和供应商管理职能从市场办、企管处等部门划归物资装备处，制定了分公司集中采购物资目录，集中采购率达到90%以上。 目前，集团公司所属企业集中采购率（包括总部集中采购和企业自行采购）已达97.5%，油田板块企业集中采购率为94.66%，炼化板块的比率为98.28%，工程建设板块比率为99.58%。,2008年伊始，为适应新形势下勘探开发和资源利用的需要，中石油、中石化两大集团再一次上演了一场“分久必合”的重组大戏：1月9日，中石化东北分公司（石油局）、勘探北方公司与华东分公司吉林项目部整合重组；2月26日，中国石油集团测井有限公司、长庆油田、辽河油田相继宣布对有关部门进行合并重组；一天后，华北油田、西南油气田、冀东油田分别完成了体制、资产、人员等方面的调整；两天后，大庆油田有限责任公司与大庆石油管理局合并，统称为大庆油田有限责任公司；此外，中海油也在新旧交替之际完成了三次重组改革,重组潮是三大集团持续重组战略的具体体现，其目的是要解决重组上市后面临的主业与辅业矛盾突出问题