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1、物流系统分析与设计第六章物流系统的绩效评估,江西财经大学统计学院教师 中国物流学会会员 李毅学博士 （),学习要点：,理解物流绩效衡量的意义和作用 熟悉物流绩效管理的过程和内容 了解物流绩效评价指标体系的构建 掌握物流绩效评价模型的合理运用,第三节物流绩效评价指标体系的设计,一、设计原则 二、现有相关指标体系前沿介绍 三、评价指标体系的具体构建,一、设计原则,目标性 动态性 整体性 科学性 可行性,目标性,物流绩效指标体系的设计，应如实反映管理过程中物流投入与物流产出之间的关系，实现对物流管理活动的全面、实时和准确评估；应同时具有评价标准与控制标准的双重目标。即既能帮助物流系统自我诊断，发现当
2、前管理的瓶颈所在；又能引导物流系统实现自我完善，挖掘改善的潜力，增强物流系统的竞争实力。,动态性,绩效评价指标的设计在如实反映研究对象物流管理现状的基础上，也应充分反映研究对象物流管理能力的未来发展趋势，体现指标体系的可持续发展的动态特点；同时，考虑到物流管理的动态性特点和产品生命周期变动带来的影响，物流管理绩效指标体系还必须体现出良好的适应性。 避免自己被别人打败的最好方法，就是自己先打败自己，自己先否定自己。海尔的日清日高。,整体性,与传统物流绩效评价指标不同，该指标体系考察的对象范围扩大到了整个供应链范围，强调从供应链全局的战略角度来评价和反映物流系统过程表现的整体性、协同性和柔性，尽量
3、避免在一项指标得到优化的同时牺牲另一项指标。,科学性,必须坚持定量与定性指标、财务与非财务指标的有机结合，绩效指标体系要尽量包含物流系统的各个方面，以使综合评价能较为全面地反映整个物流运作的优劣程度；评价标准应该为使用者提供适当的等级和划分标准。,可行性,任何指标都应该是相对稳定的，易于理解和接受。任何易变、振荡、发散及无法把握的指标都不能列入评估指标。物流系统的绩效指标体系应兼具行动上的可行性和价值取向上的实用性。前者表现为评价指标的可观察性和可计量性，即是否可以记录并形成连续而全面的比较客观的资料，可以比较精确地评价物流系统绩效状况；后者表现为评价指标体系对物流系统决策的指导性。,二、现有
4、相关指标体系介绍,伴随物流绩效指标体系的演变，自世纪年代以来，物流绩效评价指标先后经历了由单一财务指标向包含非财务指标的综合指标、由单一指标向多维指标发展的历程。现有主要的物流绩效指标体系包括： （1）evemworkinggroup等在进行物流绩效评价时主要考虑个指标：送货时间、送货可靠性、送货灵活性、库存水平。该评价指标的选取主要考虑了物流服务质量，而未从物流经济成本方面进行考虑。由于物流服务质量和物流成本之间存在“二律背反”的关系，单纯从物流服务质量方面来考虑物流的绩效水平，将导致物流绩效评价结果的片面性。,（2）homasosterandelenichardson等认为，物流绩效评价的
5、一个重要方面是定基（benchmarking）。arehull认为，运作定基可分为四种类型：工作任务定基、广泛的功能定基、管理过程定基和总体运作定基。定基的过程可以将企业的目标与外部市场紧密连接起来，是一种积极的方法，但是由于定基的确认较为困难，并且对其研究的成本较高，目前尚未得到广泛使用。,（3）ercer管理咨询公司建议采取以下个指标对第三方物流和第三方供应商绩效进行评价，这些指标为：准时运输、准时交货、运输精确性、订货完成率、项目完成率、库存精确性、毁损率。由这些指标可以看出，ercer管理咨询公司的绩效评价指标主要考虑的是物流效率问题，而未考虑物流成本、物流效益及客户服务质量方面的指标
6、。,（4）ond通过分析发现，目前中小企业采用的绩效评价指标主要有六个，即质量、交货可靠性、成本、安全和员工士气。edori和reeple按照竞争优势和企业成功因素对应列出了六项指标，它们包括：质量（提供供应商质量）、成本（减少存货）、柔性（减少启动次数）、时间（减小提前期）、交货（按照时间表完成任务）和未来成长（新产品引进）。ynchandcross则提出了一个通过市场指标和财务指标来描述的层次模型，其目标层是企业形象层，指标层包括顾客满意、柔性和生产率。其中，柔性包括数量、交货时间和产品组合，而生产率则包括流程时间和耗损成本。,（10）鲍尔索克斯认为物流企业绩效一般从内部和外部两个方面来衡
7、量，内部绩效主要包括成本、客户服务、生产率指标、资产衡量和质量五个指标，外部绩效通常从客户感觉和最佳实施基准两个方面来评价。,三 评价指标体系的构建,前言 1、财务绩效衡量指标 1.1 物流费用 1.2 物流利润 1.3 物流资产价值 1.4 物流资产报酬 1.5 物流资产周转 1.6 物流资本支出 1.7 总物流成本 1.8 物流成本销售比 1.9 其它单位化的成本衡量指标 1.10 物流附加值 2、生产力衡量指标 2.1 物流人力生产力指标 2.2 顾客反应生产力指标 2.3 存货管理生产力指标 2.4 供应能力指标 2.5 运输生产力指标 2.6 仓储运营生产力指标 2.7 物流生产力缺
8、口分析,3、物流质量衡量指标 3.1 订单完成率 3.2 顾客反应质量衡量指标 3.3 存货管理质量衡量指标 3.4 供给质量指标 3.5 运输质量指标 3.6 仓储运营生产力 4、周期时间绩效衡量指标 4.1 订单输入时间 4.2 订单处理时间 4.3 采购周期时间 4.4 仓储订单周期时间 4.5 在途时间 5、物流绩效缺口分析 5.1 物流核查 5.2 建立物流标杆 5.3 物流方案效益评估,前言,年度最佳問題,前言（续）,衡量指标的重点,降低成本,实务运作会朝降低成本运作,实务运作会以服务为导向,服务,前言（续）,举例,不到10%的物流组织使用正式的绩效衡量指标,前言（续）,物流绩效衡
9、量矩阵,前言（续）,物流绩效衡量矩阵續,物流标竿及目标设定,每一开鍵物流绩效指标(Logistics key performance indicator; LKPI)。端視有其改善機會進行量化評估。,每项量化的改善机会所能为公司帶來的年度效益。,再利用物流绩效缺口(Logistics performance gap analysis; LPGA)。,圖三,1 财务绩效衡量指标,圖四,1 财务绩效衡量指标(续),表二:物流财务衡量指标,1、财务绩效衡量指标(续),1.1物流费用(Logistics expenses; LE),1.2物流利潤(Logistics Profit; LP),物流利潤(
10、LP) = 物流營收(R) 物流費用之所得(LE),1、財務績效衡量指標(續),1、財務績效衡量指標(續),1.3物流資產價值(Logistics Asset Value; LAV),1、财务绩效衡量指标(续),1.4物流资产报酬(Return On Logistics Assets; ROLA ),物流资产报酬(ROLA) =物流利润( LP) / 物流资产价值(LAV),1、财务绩效衡量指标(续),1.5物流资产周转(Logistics Assets Turnover; LAT),物流资产周转(LAT) =物流营收(R) / 物流资产价值(LAV),1、财务绩效衡量指标(续),1.6物流资
11、本资出(Logistics Capital Charges; LCC),物流资本资出(LCC) =物流资产价值(LAV) 资产持有率(ACR),资产持有率(Asset Carrying Rate; ACR)用以计算公司持有固定资产之年度化持有成本。,1、财务绩效衡量指标(续),1.7总物流成本(Total Logistics Cost; TLC),1、财务绩效衡量指标(续),1.7总物流成本(Total Logistics Cost; TLC)(續),平均存货水准(Average Inventory Level; AIL),(Unit Inventory Value; UIV),存货持有成本(
12、Average Inventory Value; AIV)=平均存货价值 存货持有率,一、财务绩效衡量指标(续),1.7总物流成本(Total Logistics Cost; TLC)(續),1、财务绩效衡量指标(续),1.8物流成本-销售比(Logistics Cost - Sales Ratio; LCSR),物流成本-销售比(LCSR) =总物流成本(TLC) / 物流营收(R),圖：不同行业中的物流费用与销售比率分析,1、财务绩效衡量指标(续),1.9其它单位化之成本衡量指标,圖十二,每年出货订单数,每年出货产品总数目,存货品项数,1、财务绩效衡量指标(续),1.10物流附加价值(Lo
13、gistics Value Added; LVA),物流附加价值(LVA) =税后获利 物流资本支出,经济附加价值( EVA) =利润 (P)-(资产价值(AV) 资产持有率(ACR),相似,未来股东价值之贡献度。,预估未來股东价值。,2、生产力衡量指标(续),图十三,2、生产力衡量指标（续）,图十四,2、生产力衡量指标（续）,图十五,2、生产力衡量指标（续）,表三:物流的生產力衡量指標,2、生产力衡量指标（续）,2.1物流人力生产力指标,圖十六,2、生产力衡量指标（续）,2.1物流人力生产力(续),2、生产力衡量指标（续）,2.1物流人力人力生产力(续),每张订单花费之物流时数(Logist
14、ics Hours Per Order;LHPO)=物流作业时数/ 出貨订单数目,可作为物流人力需求以及每张订单之人力成本(Labor Cost Per Order; LCPO)之指标。,每位物流人员之销数额(Sales Per Logistics Employee;SPLE),2、生产力衡量指标（续）,2.2顧客回应生产力指标,透过网络订单、电子资料交换(EDI)、客戶自动化接触管理、电话中心自动 化等，顾客回应的生产力以及品质都可逐步提升。, 存货规划人员的生产力，为每位规划人员平均的存货持有单位数。 存货产出=销售额、存货投资=使用资源而存货生产最常衡量的指标则是为 存货周转次数(Inv
15、entory Turnover; IT)。公式:,2.3存货管理生产力指标,总销售额 / 平均存货价值 总销售单位 / 平均存货水准,2、生产力衡量指标（续）,2.4供应生产力指标,图十七,2、生产力衡量指标（续）,2.5运输生产力指标,圖十八,2、生产力衡量指标（续）,2.5运输生产力指标（续）,图十九,能量,重量,燃料,体积,单位营运小时所能运载的:,见表四,运输生产力指标,2、生产力衡量指标（续）,2.5运输生产力指标,2、生产力衡量指标（续）,2.6倉儲营运生产力指标,最重要的任务为输出能力及储存能力。 主要使用的资源是物料处理的人力系统。 整体劳动生产力= 每年处理的品项单位/每年使
16、用的人力小时。 物料处理系统主要使用资源为投资物料处理系统的年度化费用。 -主要产出是输出的物品单位数或重量。 -其单位成本是物料处理系统的年度化投资金/全年处理的物品单位数。 -物品单位数可以棧板数、箱数、容器数或件数计算如下: -物料处理的单位成本= (物料处理的系统投资金额 资本化比率) / 全年处理 的物品单位数。 年度化的物料处理系统投资金额为该系统预估替代成本 系统资本化的比率 储存密度= 平均存货价值或平均存货水准/ 楼板面绩数。,2、生产力衡量指标（续）,2.7物流生产力的缺口分析,圖二十,五分 : 世界級水准。 三分 : 中等水准。 一分 : 水准极差。,2、生产力衡量指标（续）,2.7物流生产力的缺口分析（续）,表五:效益分析表,年度总节省 $33,899,337 还本期期(年)
