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1、如何处理性格强势的员工？ 收起 我在职一个 200 工人的工厂，各项管理、人事制度不是很健全。最近车间一位班长 W（2014 年 7 月外部招聘入职）因为他个人性格（脾气比较暴躁、强势）问题，厂里不是很满意，打算从内部提拔一位员工 L 作班长储备，安排 W 带 L 熟悉班长工作。W 强烈不满，以为 L 是顶替自己来的，并在其他员工那里扬言说要给 L 好看。我们获知这些信息以后，为了避免造成不必要的麻烦，暂停对 L 的调职。 但事情已经发生，我们如何处理更合适呢？ 案例纲要： 1.200 人工厂，粗放式管理模式 2.新招聘班组长性格问题 3.储备与被迫撤换储备的问题 个人见解： 改善，是我们常常
2、在管理中，谈到及提到的一个词语，但是尊重任性，尊重员工，我们又将如果理解呢？工厂时代，提倡的“以人为本”，我们说的“以人为本”和精益生产中的“ 尊重人性”其内涵是否一样呢？还是“尊重人性”仅仅是一种理念，现实太骨感？ 一开始提出那么多问题，希望带给大家一种思考：班组长的个性特征，与其本身的素养和工作的环境是息息相关的，因为其本身文化水平有待提高，接触的受众文化水平普遍一般，这样的情况下，产生个性的问题，这个是对于产生的原因之一；对此，建议 1：我们可以通过相关的礼仪课程逐步改善其表达的方式（类似户外的文化+拓展的模式）； 不知道有多少 HR 在小厂，相信在工厂做过 HR 都知道，年初招工时候，
3、真的就是：“谁有人，谁有话语权”，小厂里面更为突出，所以能做到班组长一类的人，有时候并不是其管理能力突出，而是他能够带动一个班组的人员流动，或者说带动了班组大部分人员流动，所以在考虑替换的时候，我们考虑的点需要考虑清楚：综合评价一位员工能重要，在此建议:2：没有了解其内部关系之前，先不动为主，以不变应万变，主动权在手； 调动的调整：由于厂里不满意，那么有了储备班长，由于原班长不满意，那么有了撤销了储备班长的行动；很明显，这是一类管理不成熟的体现，因为这样的行为给予班组长一种认知：公司，他们才是老大，听他们，他们不高兴，厂里得倒霉；用网络语言来说：厂里的 HR 没有节操 ；在此建议 3：做 HR
4、要有节操，不能溜须拍马的，为了目前的现状，改变了一个厂的格局； 丰田生产方式的主旨是消除一切的浪费，其中消除工作时间的浪费也是一个重要的内退，丰田英二先生说过：“人的生命是时间的积累，员工把宝贵的生命时光交给我们，我们有责任让员工的每一分钟都投入到有价值的工作中，否则就是浪费他们的生命”，这句话，有些极端，从生产的角度来说，但是现实生产就是如此残酷，杜绝时间浪费，提高生产效率，这是对生命的珍惜，让每一时刻的工作充满价值，这是对人性的礼敬与尊重；说这么都，想表达的观点为：关注其个性，不如关注其“业绩”，拿业绩说话的生产线，而不是拿个性说话，通过转移关注点，达到缓和气氛的行为； 小结：对于这个案例
5、建议如下： 1.不找班组长谈话： 因为一找其谈话，那么会借题发挥，产生 N 多不必要的口头纠纷及心理想法。不招他，他自己自然就显得很无趣，发发牢骚； 2.找 L 谈话：安抚心情，直白说明现状，实事求是，有时候能获取员工的理解与信任，阐述下一步公司的打算（鼓励性语言运用）； 3.开展精益生产管理模式 PK，将精力转移到质量、数量、交期上面，内部的沟通通过机制解决（5S 管理、生产看板管理、早会管理等）； 4.开展留人机制的建设：班组长，在一线管理中承担了很大的影响作用，说白了，与公司内部流程、制度等留人机制的建立由很大关系，所以对于内部福利的完善，能够起到根本上结局这类拥兵自重的问题； 5.招聘入职前的改善 ：因为招聘期间的试用期能够初步得出一些结果，像个性比较急躁型的，一般在面试就能看出来，所以， 吃一堑长一智，避免类似的班组长再进来了；
