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1、6S与战略管理2007年10月,目 录,一、华润集团简介 二、6S管理体系概要 三、6S管理体系综述 四、6S实施的基本步骤 五、6S创新战略图与平衡计分卡的引入 六、附件战略构建的原则和基本步骤(略),一、华润集团简介,1、组织架构,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,(香港),华润置地,华润电力,华润医药,华润创业,华润啤酒,华润零售,华润纺织,其他,华润励致,2、业务变化历程,政策性代理贸易,自营贸易,非贸易业务,专业化经营,扩张 业务领域拓宽 附属企业增加,1992年自营进出口贸易额达到28.5亿美元,业务领域不清晰,主营业务不突出, 核心竞争力不明显,整合 确定主
2、营业务 实行有限相关多元化,3、资产业务增长情况,单位：亿港元,4、华润的使命,通过坚定不移的改革和发展把华润建成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业并实现股东价值和员工价值最大化。,代表着华润集团实现使命的决心,实现使命的途径,说明华润集团的行业选择标准，没有竞争力和行业领导地位的行业不做。,代表公司成长和 个人成长同步,表示华润集团坚信国有企业能够搞好，华润集团决心对国企改革做出贡献。,5、基本管理理念和模式,图：华润集团运行框架与发展模型,战略定位,市场地位,管理体制,资源配置,整体优势,5、基本管理理念和模式,战略构建,战略落实,战略监控,战略执行,战略管理导向(6S体系),
3、1）战略定位管理专业化,战略推动的 专业化管理,5、基本管理理念和模式,企业经营获利能力影响要素,2）市场地位经营规模化,管理整合的 规模化经营,5、基本管理理念和模式,成本中心,利润中心,投资中心,3）管理体制治理有效化,利润中心管理模式,体制创新的有效化治理,5、基本管理理念和模式,观察类,调整类,现金牛类,发展类,高,低,高,低,市场增长率,相对市场份额,业务投资组合矩阵,4）资源配置组合动态化,价值提升的动态化组合,5、基本管理理念和模式,文化协同,业务协同,资源协同,管理协同,企业组织内部协同功能,5）整体优势组织协同化,整体一致的协同化组织,6、华润集团的企业文化,1）诚信文化 2
4、）业绩文化（充满激情） 3）群策群力的文化 （降低决策风险、保证战略执行力） 4）学习与反思的文化 （团队自身的学习培训、树标杆、战略检讨）,6、华润十戒,1）未经批准以私人名义持有公司资产，帐外存放资产 2）违规对外提供担保、拆借资金 3）违规对外放帐 4）伪造合同单据，做假账，谎报业绩 5）未经批准擅自在企业兼职并领取报酬,6、华润十戒,6）影响公司利益，私自接受不正当赠送 7）泄露企业机密 8）违反程序的投资决策 9）擅自经营主营定位以外的业务 10）利用公职为自己或亲属谋取私利,二、6S管理体系概要,1、6S管理体系的基本理念,6S从根本上是一种思维方式，是经理人和团队对业务战略和商业
5、过程的一种思维方式。 如果不能固化为经理人和团队的思维方式，6S将成为一件被动应付的差事，难以发挥其应有的作用。,1、6S管理体系的基本理念,6S 华润的核心管理体系 是将华润的多元化业务与资产划分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理，由此推进利润中心业务战略的构建、落实、监控和执行的一整套管理体系。,6S体系的核心功能,1、6S管理体系的基本理念,业务战略,全面预算,管理报告,内部审计,业绩评价,经理人考核,管理报告,6S管理体系的组成,2、6S管理体系的构成,利润中心业务战略体系,利润中心全面预算体系,利润中心管理报告体系,利润中心内部审计体系,利润中心业绩评价体系,利润中心经
6、理人考核体系,战略构建工具,战略落实工具,战略监控工具,战略执行工具,战略管理工具,战略管理系统,成本中心,利润中心,投资中心,利润中心管理模式,3、6S管理体系的特点,1）实行利润中心管理模式，投资决策权高度集中，确保多元化控股企业的专业化管理。,集团管理法人企业,下属法人企业分别多元化管理,集团管理主要业务和资产,利润中心各自专业化管理,促进行业整合，推动战略实施,3、6S管理体系的特点,2）打破和淡化法人架构，按业务及相关资产确立业务单元，划分利润中心，建立6S管理体系的组织基础,3、6S管理体系的特点,预算管理,战略管理,6S管理体系,6S管理体系 （平衡计分卡）,3）以战略管理为主线
7、6S管理体系由预算管理或运营控制系统发展成为战略管理系统，涵盖战略构建、落实、监控和执行的各个环节。,管理会计,战略管理会计,中国华润总公司,华润股份有限公司,华润(集团)有限公司,德信行,华润物业,投资资产管理部,泰国长春置地,华润化工,华润燃气,华润水泥,五丰行,华润万家,华润零售,华创物业,华润物流,华润纺织,华润啤酒,华润微电子,华润医药,一级利润中心,华润创业,华润置地,华润集团战略 业务单元划分,华润压缩机,华润电力,华润集团目前共有20个一级利润中心（暂未包括华源和三九）,利润中心需要根据业务变动情况和集团管理需要进行动态调整,怡宝水,3、6S管理体系的特点,4）实行集团与利润中
8、心不同层面的分层次管理，聚焦战略，并细化到财务、客户、流程和学习等几个方面,选聘经理人,考评业绩,组建团队,培育竞争力,确定战略,战略执行工具：业绩评价体系、经理人考核体系,战略落实工具：全面预算体系,战略监控工具：管理报告体系、内部审计体系,战略构建工具：业务战略体系,3、6S管理体系的特点,5）与华润企业管理理念（五步组合）相辅相成，强调完整的管理循环，形成一体化系统,三、6S管理体系综述,（一）利润中心业务战略体系,业务战略体系,集团,一级利润中心,二级利润中心,集团整体战略：集团多元化、利润中心专业化,确立华润的行业战略、地域战略、人才战略、组织战略、财务战略等,利润中心业务战略：,分
9、财务、客户、流程、学习等四个层面细化业务战略,（利润点）,战略业务单元,1、6S管理的战略框架,业务战略体系,2、集团与利润中心在业务战略构建中的分工,集团,利润中心,业务战略的核准,战略的制定、审议、调整,业务战略的细化,业务战略体系,3、构建业务战略的基本思路,战略构建的多维度细化 战略执行的因果关系链和相互驱动 财务、客户、流程、学习层面的战略一致性,长期股东价值,新收入来源,原有客户挖潜收入,改善成本结构,改善资产营运效率,开发新产品,创新程序,增加客户价值,客户管理程序,提升营运效率,优化营运程序,树立好市民形象,法律规章制度,人力资本,信息资本,组织资本,财务方面,客户方面,内部流
10、程方面,学习成长方面,客户价值驱动因素,服务,及时,品牌形象,关系,性能,价格,质量,战略,4、利用战略图构建业务战略,业务战略体系,战略图规划行动方案的6个步骤,定义股东价值增长差距 校准客户价值取向 建立实现成效的时间计划 确定战略主题（关键少数流程） 确定无形资产并使之一致性 明确执行战略的行动方案并提供资金支持,5、业务战略实施的基本步骤,战略细化,长期规划,行动计划、年度预算,业务战略体系,业务战略体系,战略导向,战术管理,6、战略通过平衡计分卡转化为行动,业务战略体系,7、有效的战略管理是一个“双循环”的学习方法,战略,业绩,战略行动方案和计划项目,吸收学习的内容,更新战略,战略性
11、学习圈,运营控制圈,投入,产出,战略性反馈鼓励企业学习 测试有关战略 评估环境的变化 确定战略,（二）利润中心全面预算体系,全面预算体系, 战略规划的年度分解和具体落实 战略行动计划的资源支持 经营预算、资本支出预算与财务预算的有机结合,全面预算体系,战略落实：全面预算体系实为行动计划体系,业务战略,基础,全面预算管理,规划行动,细化战略目标 明确行动计划,支持落实,平衡计分卡驱动的全面预算,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系,平衡计分卡,现金预算,预计报表,经常性capex,战略性capex,行动计划,战略与预算（平衡计分卡）,全面预算体系,使命,愿景,战略（图）,目标,评价指标
12、,目标值,行动计划,里程碑,责任人,预算,学习,内部,客户,财务,长期（35年）角度,短期（年度）角度,战略导向,战术管理,说明战略的目的和成功的关键,如何评价和跟踪战略是否成功,期望的业绩水平或提高幅度,为达成目标需要的关键举措,预算汇总流程,全面预算体系,经营预算,资本支出预算,财务预算,全面预算体系, 全面预算和管理报告的基本内容与格式保持一致 实行三年规划预算，按年度滚动，第一年分解到月,（三）利润中心管理报告体系,管理报告体系,管理报告体系的基本思路 战略实施的多维度分析 监控业务战略的执行 强调行业分析和标杆比较,管理会计报表战略 管理分析,管理报告体系, 以战略业务单元为报表设计
13、单位，按月编制管理报告； 突破财务报表的范畴，按业务单元逐层深入； 利用管理报表进行战略管理分析和行业比较，作为战略执行的检讨和重大决策的依据； 涵盖利润中心整体的经营、投资和现金流等情况，突出利润中心业务特点；特别重视经营利润和经营性现金流； 关注行业分析, 过往对比分析、预算对比分析、标杆比较分析。,1、管理报告体系的功能与特点,管理报告体系, 损益表分析 资产负债表分析 现金流及综合分析 业务分析,2、管理报表的内容与结构,T1,T2,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T1 共性报表,2、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,T2 个性化报表,2
14、、报表的内容与结构（示例）,管理报告体系,3、报表的分析模式（示例）,本月实际与本月预算、上年同月、上月对比； 本年累计实际与预算、上年同期累计对比。,管理报告体系,3、报表的分析模式管理资产负债表,资产负债表 现金 应付 应收 有息负债 存货 固定资产净值 股东权益,管理资产负债表 现金 有息负债 营运资本需求 固定资产净值 股东权益,投入资本,占用资本,管理报告体系,4、关注的重点价值创造,MVA = EVA（WACC固定增长率）（假定预期保持固定年增长率） EVA = ( ROIC WACC )* IC ROIC = 经营利润（税后）/ 投入资本=经营利润率*投入资本周转率 经营利润（税
15、后） = 营业额*经营利润率营业额* （毛利率 营业和管理费用率）（1税率） - 折旧(假定营业成本、营业费用和管理费用未考虑折旧） 投入资本 = 现金 + 营运资本需求 + 固定资产净值,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,价值创造动因： 回报率差量（ROICWACC）：营业额、经营利润率、营运资本需求的变动、资本成本等 增长率的支持能力：政治经济社会环境、市场结构、竞争优势和核心能力,如果预期未来回报率差量序列的现值为正，则MVA为正，且增长率越高，创造的价值越多。,管理报告体系,4、关注的重点 价值创造,估计企业资产创造的现金流：资产现金流或自由现金流 CFAEBIT（1T）折旧WC
16、R净资本支出 估算现金流要求的回报率，即加权平均资本成本WACC 以WACC为折现率计算企业资产现金流折现价值 从企业资产DCF价值中扣除未偿还负债，估算权益DCF价值,折现现金流模型估算价值,管理报告体系,5、两个重要指标,本年累计（净利润+股东贷款利息）/月份12,本年年初及期末平均(少数股东后股东权益+股东贷款+股东往来净额),ROE =,本年累计经营利润/月份12,本年年初及期末平均(少数股东前股东权益+股东贷款+股东往来净额 +长短期银行贷款-于联营公司权益),ROIC =,（四）利润中心内部审计体系,内部审计体系, 多维度的战略综合审计 监督规划与预算的完成度 监控业务战略的执行力,内部审计体系,常规审计,投资项目审
