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1、.校长用人策略俗话说一个好的校长就是一所好学校， 我认为校长在用人方面应做到以下几点：一、群体与个体整体优化，各尽其能校长用人要有整体观，应能居高临下，统观全局，知人知事，巧妙组合，使得人事相适，使用合理，各尽其能，整体优化。校领导班子的组成，最重要的是注意整体潜能与凝聚力，成员个体不必也不可能人人是全才， 亦不一定非得都是一流教师， 各有其性格，各有其特长，各有其做好其分管工作的能力，组合成一个优势互补，能产生 1+12 的最佳整体效应的集体。规模稍大一点的学校，其管理系统必然具有明显的层次性，可分为决策层、决策实施层（中层）、执行层（全体教职工），各层次由于其工作地位不相同，工作性质有区别
2、，人员素质要求也不应划一，只要各层次人员能级对应、人事相适即可，人员结构与组合上越是得当、合理，管理效率就会越高，整体上就是一个完整的系统。教师队伍建设也应从整体着眼。中老年教师的基本功特点是爱岗敬业，经验丰富，教学有方，大多数人已是骨干，但改革开拓精神似乎不太强。青年教师在改革开放中完成学业，其人生观、事业观有着明显的时代特征： 有一定的从教责任心但又有较明显的职业自卑感，从而不安心；有较新较广的知识面， 思想敏锐却缺乏经验和方法；生活待遇上期望较高， 艰苦奋斗的敬业奉献精神不足。 校长要看到他们各自的强项与弱项， 在队伍组合时应通盘考虑老中青结合， 以老带.新，以新促老，形成优势互补、共同
3、提高的“同频共振”效应。二、挖潜与引进立足挖潜，尽力引进教职工聘任制实施，为人才的流通、引进创造了有利的环境。不失时机、不拘一格地招贤纳才，开拓补充学校人才资源，优化教师队伍，是现代校长应该具有的胆识、气魄和远见。但是，在人才竞争激烈的大环境中，想一下子引进多少贤才，往往是一厢情愿，对那些条件不太好的学校来说， 更是不现实的。因此，必须立足于校内挖潜，最大限度地发现、培养、使用身边的人才。我们的一些校长，对身边人员十分熟悉，了解透彻， 或因为自己的人才观还不那么科学，或因为久居芝兰之室而不闻其香，总认为身边少有人才，实则不然。应该走出这个误区， 炼就“举世皆嫌良马瘦， 唯君不弃龙贫” 的识才慧
4、眼，善 于 发 现 ，敢 于 使 用 、 培养 身 边 之 才， 这 才 是 现 实之 举 。三、长处与短处用其所专，扬长避短这对关系含有两层意思： 一是指人的优点与缺点， 二是指人的强项与弱项。先谈第一层。对人应辩证地作两面观和发展观。很多时候，优点越突出的人，往往其缺点也越明显， 如有些知识功底深厚， 教学水平较高，教研成果丰硕的教师，常常有清高自负，目中无人，表现欲过强，名利要求过高的短处。有眼力的校长应“不以一眚掩大德”，善于发现其“闪光点”，敢于大胆使用有缺点甚至缺点非常明显的人，见其所长，用其所专，提供让他们发挥才能，提高素养的机会，在扬其长中注意纠其短，化不利为有利，这样，学校人
5、才资源才会越来越丰富。.再谈第二层。有的教师“术业有专攻”，教学水平很高，学术造诣较深，是其强项，也没什么明显缺点， 是公认的好教师、 名教师；但组织管理能力有限，是其弱项。对他们的合理使用是尽力扬其长，让他们在教学岗位上多作贡献， 不必非得以提拔当管理干部的方式来表示对其成就的承认，这样就勉为其难。对他们个人，对学校工作都不利。四、求同与存异既要求同，又应存异现实生活中的人际关系是多维的复杂的，校长也是活生生的人，对那些工作作风、个性爱好、生活情趣与自己“同一性”程度较高的人，感情亲近一点，而对那些与自己有 “差异性”甚至某些方面有 “对立性”的人疏远一点，是可以理解的，但用人特别是组班子切
6、不可以感情划线，党同伐异。正确的态度应该是以事业大局为重，以学校利益为重，既可以起用与自己有“同一性”的同志，更应大度地起用那些与自己有“差异性”甚至某些方面有“对立性”的人。海纳百川，有容乃大。否则， 不利于提高学校班子优势互补、协调动作的整体素质和建成完善的管理系统。 试想，如果班子成员思想方法、 工作方法、学科专业、特长爱好都相同或相近， 那就十分不利于开拓性地工作和周密稳妥地运作， 因为富于独创性的工作构想、大胆的改革方案和周祥的运作思路，往往产生于不同思维方式、思想观念的争辨之中。处理好求同与存异的关系，也表现在怎样用人上。一个学校，思想工作做得再细，制度再好，不同意见和矛盾总是有的
7、，这也是正常现象。校长应坚持在大事上讲原则讲求同，不怕得罪人，表现出“当.事人”的魄力和能力；在小事上又要有“宰相肚里能撑船”的气量与肚量，谅人之过，容人之短，允许存异，努力营造既有大同又有小异，既有统一意志又有个性发展的比较宽松的良好工作环境。五、管束与激励既要管束，更要激励怎样用人还涉及到如何处理管束与激励的关系问题。 正确的方法是既要管束，更要激励。俗话说“不以规矩，不成方圆”。在一个集体之中，必然存在着人与人之间的制约关系， 需要有管束措施来规范每个人的行为，以保证共同活动的正常开展。但是，如果校长只是把下属看成被管辖者，是学校进行工作、完成教学任务的机器，管理上追求权威化、程式化、统
8、一化，要求他们无条件服从安排， 以命令式、指令性取代下属的自主性， 长而久之，使下属习惯于一种被动的你说我做，拨一下动一步的工作状态，甚而造成组织气氛压抑，工作关系紧张，感情距离拉长，牢骚怨气增多的局面，及至管而不束，直接影响学校工作目标的实现。 目前学校的管理正逐渐向制度管人、 以法治校的方向发展，对教职工的管束主要体现在岗位责任制及规章制度的健全和执行之中。 作为学校最高领导者的校长， 制订岗位责任制及各项规章制度时， 千万不可单方面考虑怎样从强化管束着手， 期冀以各种条条框框把人套牢，要学会管人关键是“管心”把工作做到教职工的心坎上。任何人都需要尊重、信任和理解，知识分子这方面要求更为突
9、出。校长要善于运用多种激励手段，如榜样激励、表率激励、情感激励、“参与” 激励、信任激励、成果激励、荣誉激励、 信息激励、目标激励等等，让教职工感受到尊重、信任、理解和鼓舞，他们就会.“士为知已者用”，“不用扬鞭自奋蹄”，就会自觉遵守规章制度，履行岗位职责，主动接受管束。尤其是工作条件较差，经济待遇较低的学校，更应该注意调动人的积极性，通过精神鼓励所产生的威力，补偿物质条件方面不足，使他们获取奋斗的动力。六、使用与培养既以使用求培养，更以培养求使用怎样用人必然涉及到如何处理使用与培养的关系。 要处理好这两者关系，应做到既立足现实， 又着眼形势发展需要， 既以使用求培养，更以培养求使用。毋庸讳言
10、，目前不少中小学教师队伍、 管理人员队伍的素质还难以达到实施素质教育的要求，骨干教师“断层”的问题相当突出。不过学校不可能等到人员素质符合要求了再开学， 现实迫使我们的校长必须对现有教职工在使用中培养，对症下药，补缺补差，迅速提高素养，完成教育教学任务。然而， 若是以动态的发展的眼光看，长期仅仅停留在这个层面，培养怕也只能是“头痛医头，脚痛医脚”肯定适应不了快速发展的经济、 社会对教育不断提高的要求， 将一直处于被动的地位。有远见的校长应能看清形势，把握未来教育对教职工的知识、能力等方面的要求，未雨绸缪，适时开通多种渠道，采取多样办法，提供优越条件，有步骤、有目标、有层次地抓好教职工尤其是年青教师、骨干教师的培养。 以培养求使用不是 “救急” 之方，而长久之计，是较高层面。具有越前意识、 育人有方的校长才可能是知识经济时代教育改革的“领头雁”，才能促进学校的可持续发展。.
