TOC生产管理推广培训精编版

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1、TOC管理的威力：在3-6个月： 有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50%,TOC（约束理论）管理技术 简单常识性的管理方法,目 录,认知TOC,TOC的有效产出会计,TOC的生产管理理论,TOC的系统思考方式,第一部分：认识TOC,TOC定义 TOC(中文也称限制管理,制约法,限制理论等),根据系统方法发展出一整套企业整体改善流程与规则； 通过聚焦少数的有形和逻辑的杠杆点,以及充分利用复杂系统的固有简单性以实现企业各部门同步化运营 的目的,最终达到企业绩效的整体改善并创建有效的持续改善文化.,TOC的直接表达法,羊群WIP,

2、限制,TOC发展过程,TOC理论创始人高德拉特博士以色列物理学家及企管大师,TOC理论知识框架,1.确认系统限制制 2.充分利用系统限骤的决策 3.全力配合以上步 4.提升系统限制持续改善 5.回到步骤一进行,1. 拨云见雾图(EC) 2.现 状分析 树 (CRT) 3.核 心冲突 图 (CCC) 4.未 来目标 数 (FRT) 5.负 面分支 图 (NBR) 6.前 提树 (PRT) 7.转 移树 (TrT) 8.战 略战术 (S 2担心投资过大老板不允许. 想混吧,业绩考核过不了关.,如果一条条解决问题? 执行前,请诚实把下列表格填满看是否可行,对以上的结论满意吗?,“所有改善都 是系统改

3、变的结果 .然 而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善.”,工厂改善的出发点是什么?,1.我们让“改变=改善”的目的是什么? 2.在“改变=改善”方面，我们有哪些经验? 3.你的期待与现实之间是否存在差距？ 4.是否存在一些制约因素从总体上阻碍“改变=改善”?,两种改善方式,同意吗! 为什么?,假如我们要改善公司整体绩效, 我们 必须以整体观或系统观的方式来做管 理与决策,改变组织某一部分会显著的影响其它部分(正面或 负面), 因此要做改善,我们必须采整体观或系统观 组织有许多地方可以改善,但是我们的资源有限, 因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观才知 道应专注在哪里 实务上我们也知道

4、许多的局部改善并没有改善整 体,因此我们必须要专注,唯有采整体观或系统观 才知道应专注在哪里,那我们如何采整体观或系统观 来改善组 织整体绩效?,因为.,假如我们要改善组织整体目标绩效,我 们必须采用系统化的改善方式 工厂是一个生产管理系统 我们如何采用系统化的改善方法来改善工 厂的生产管理目标绩效? 我们必须先知道为什么大部分工厂无法 得到想要达成的生产管理目标绩效?,主因是: 我们前面所列的可能问题或不良结果 (制程,技术,品质,急单) 我们统称为变异,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,此暗示着: 我们要广泛的到处降低变异,然而这样做, 在短期内要得到显著的改善结果会是

5、很困难! 同意吗?,主因是: 工厂生产管理(或管理变异)的方法,为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?,此暗示着: 我们需要勇气与共识,改变工厂生产管理的方法! 如此短期内可以得到显著的改善,同时可以打开 生产管理的黑盒子,知道应专注在那里降低变异是最有效!,我们的工厂管理是不是如此 ?,绩效综合症通常有的行为,“一个工人没事情做了, 让我们找点事给他做吧!” 工人不想被抓到闲着. 主管会想尽办法让工人保持忙碌. 经理想要高效率数 ,因为绩效考核这把砍刀架在他脖子上 . 经理们想实现产品单位成本的降低 如果工厂效率太低 ,公司领导会找你谈话 .,目前的工作行为-要看起来很忙 所有

6、的资源要尽量生产,结果瓶颈前的资源生产出多余 的库存,瓶颈后的资源常常被控诉生产的不够多,哔哔!,成品,目前的工作行为只适用于瓶颈资源 新的工作行为：小鸟哔哔的工作行为,有工作做尽快做, 没有时就等待!,为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误的做法?,因为,资源闲置是最大浪费 追求局部资源 效率可使资源闲置最低,我们 追求资源绩效,但是假如有紧 急的事情,跟催会凌驾过效率!,为什么大多数工厂明知自己管理方式出 了问题但还坚持错误的做法?是什么主因造成我们的结果?,是什么主因造成我们的结果?,是什么主因造成我们的结果?,最终的敌人 我们追求效率的达成 或 认为资源闲置是最大浪费

7、或 大多数的经理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的 观念在管理工厂-做计划与执行计划的方法 我们已找到了敌人，它就是我们自己！,变异不是主因, 变异只是添加在火上的油而已！ 目前的生产管理方法(如何做生 产计划与执行生产计划)才是主因,TOC的方法:聚焦五步骤和DBR+BM,有更好的方法吗?,生产管理无非就是做计划与控制计划的执行 但是. 1没有一个计划是完美的; 2生产过程中有太多莫非出现冲击现有生产计划 3工厂有很多不确定性 因此我们需要有个很强的机制确保我们的计划得 到有效执行. 这就是缓冲管理（BM）要做的事情,是的,但是. 授权冲突管理者 的困境,构 想:在不失去控制与能增加绩效下授

8、权 行 动:建置安全网,确保问题变成灾难前探测到且能采取矫正措施,常见生产管理的冲突: 生产批量的冲突,D-D假设: 我们无法同时实现加大或减少批量 解决方案:可以加大生产批量.但必须减少转移量.,D-D假设: 我们无法同时实现拆批或不拆批 解决方案:在非CCR维持足够保护产能,但也不要让CCR过度负荷,D-D假设: 我们无法同时增加或减少. 解决方案:减少总体WIP,在关键工序加大WIP作为缓冲,在制品的冲 突,D-D假设: 我们不知道如何决策. 解决方案:只要变动T0 ,可以考虑从快速供应商购 买, 但设置的库存水平必须减少类似事件发生.,传统规则与TOC规则的比较,种类,传统“规则”,T

9、OC规则,为何这些 规则还在使 用,政策,行为,绩效衡量,政策,政策,政策,把生产计划排到每台 设备,太多赶工,效率,只做毛利高的产品,尽早投料,尽量采用大批量 加工批量=转移批量,只排CCR,使用缓冲保护CCR 和交期,CCR使用率 缓冲状态,只做单位产出高的 产品T/CU,严格控制投料,在CCR处加大批量, 其余减少批量和转 移批量,严谨计划才可以控制生产进 度,赶工会保障交期,实现成本降低的最好方法就 是确保所有资源忙碌,生产毛利高的产品会产生较 高的纯利,越早投料就会越早完成.,大批量将减少单位成本,14,TOC黄金法则一: 平衡生产流量而非产能,TOC黄金法则二: 非瓶颈工作进度由瓶

10、颈决定,减少换线或换模具时间, 瓶颈批量尽可能加大 实行午餐交接班工作制,减少瓶颈时间损失. 在瓶颈工作站前建立质量检查站 ,确保100%良品进行生产. 经过瓶颈工作站后的产品确保高良率. 建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.,TOC黄金法则三: 瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时,TOC黄金法则四: 非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献,TOC黄金法则五: 生产批量不等于转移批量,TOC与MRP、JIT的比较 TOC与MRP、JIT产生背景的比较 TOC与MRP、JIT运用准则比较 TOC与MRP、JIT管理手段的比较,TOC与MRP、JIT产生背景的比较,TOC与MRP、J

11、IT产生背景的比较(续),TOC与MRP、JIT运用准则比较,TOC与MRP、JIT运用准则比较(续),TOC与MRP、JIT管理手段的比较,TOC与MRP、JIT管理手段的比较,1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。20.9.1620.9.16Wednesday, September 16, 2020 2、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。11:06:2611:06:2611:069/16/2020 11:06:26 AM 3、越是没有本领的就越加自命不凡。20.9.1611:06:2611:06Sep-2016-Sep-20 4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。11:06:26

12、11:06:2611:06Wednesday, September 16, 2020 5、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。20.9.1620.9.1611:06:2611:06:26September 16, 2020 6、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。2020年9月16日星期三上午11时6分26秒11:06:2620.9.16 7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。2020年9月上午11时6分20.9.1611:06September 16, 2020 8、业余生活要有意义，不要越轨。2020年9月16日星期三11时6分26秒11:06:2616 September

13、 2020 9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。上午11时6分26秒上午11时6分11:06:2620.9.16 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。9/16/2020 11:06:26 AM11:06:262020/9/16 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。9/16/2020 11:06 AM9/16/2020 11:06 AM20.9.1620.9.16 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。16-Sep-2016 September 202020.9.16 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Wednesday, September 16, 202016-Sep-2020.9.16 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。20.9.1611:06:2616 September 202011:06,谢谢大家,