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1、,管理流程部分主要内容,高效管理程序的结构 一体化的年度规划流程 整体规划流程 人力资源规划详解 日常管理流程 资金管理流程 人力资源实施流程 业务流程 高层决策体系 高层管理职责及决策体系 信息技术需求,0,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),人力资源规划详解,人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统,1,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),设计岗位定义的基本原则,资料来源：麦肯锡分析,岗位定义是一种驱动业绩的管理工具 岗位定义是对一个岗位的总结。它一般包括以下八个部分： 1. 职位名称和上、下级汇报关系
2、 2. 使命与职责 3. 主要工作 4. 主要工作关系 5. 领导或参与的主要程序 6. 关键业绩指标 7. 成功标志 8. 技能与经验要求,目的,要素,2,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),设计岗位定义时应该做的分析,分析此岗位如何创造价值,分析此岗位本年度的主要职责,找出关键成功因素,确定业绩指标和目标,确定主要工作关系,确定主要技能要求,总结岗位职责,填写标准岗位定义模板,分析此岗位长期的成功标志,2年后的预测,例如：管理现有业务,例如： 管理能力 技术知识,例如： 现有业务的利润率,职位和上、下级 使命与职责 主要工作 主要关系 领导或参与的主要程序 关键
3、业绩指标(KPI) 成功标志 技能与经验要求,3,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),撰写岗位定义的程序,分析岗位定义的各方内容,改写岗位定义,人力资源部审阅岗位定义,该岗位的上级、平级和下级审阅岗位定义,审核岗位定义的质量并存档,确认岗位定义的准确性 现任者,确保岗位定义符合要求 人力资源部,在SEPG内部相关部门达成共识 相关人员和人力资源部,阅读存档的岗位定义,管理档案 如没有，则由人力资源部起草 人力资源部,调出现有岗位定义,工作内容 负责人,对岗位进行分析(见前页)并达成共识 现任者与人力资源部合作,根据标准格式改进岗位定义 现任者与人力资源部合作,确保岗
4、位定义的质量 更新档案 人力资源部,4,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),人力资源规划详解,人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统,5,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),关键业绩指标(KPI)是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,收入,成本,固定资产,运营成本,税息前收息,投资 资本,ROIC 投入资本回报率,转化成各种指标,举例,项目组合 总包商利润 分包商价格 人力成本 项目运营利润,设计KPI,将各种指标转化为KPI用于衡量财务、运营等各方面业绩,为管理层最关心的数据 反
5、应业绩变化的驱动因素 协助找出变革行动,6,关键业绩指标(KPI)的用途主要为两方面,业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额,原始数据,处理原始数据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,. . . . .,KPI报告,集团公司 ROIC= 净利= ,业绩合同,集团总裁 财务类指标 ROIC= 净利= ,输入KPI报告,输入业绩合同,7,管理信息系统主要通过关键业绩指标(KPI*)报告向高层领导提供决策数据来源,主要工作 参与人 输出,高层领导根据管理的需要选择KPI并列成清单 总裁 高级副总裁/财务总监 高级副总裁/人力资源 高级副总裁/规划发展 K
6、PI清单,相关部门(财务、人力资源部)解释KPI清单，明确KPI的计算和分析方法，以及原数据来源 信息技术部设计KPI的报告格式 财务部 人力资源部 相关业务部门 信息技术部 KPI解释清单 KPI报告模板,高层领导根据业务需要制定关键业绩指标(KPI)清单,信息技术部在相关部门的帮助下设计KPI报告,信息技术部门根据KPI原始数据来源和使用人需要设计并完成数据输入和输出,定期输出KPI报告至使用人,信息技术部根据原始数据来源和使用者需求，完成数据取得和输出的接口设计 完善系统安全和授权措施，保证系统的保密性 信息技术部 所有相关部门 KPI系统的输入输出接口设计,定期和按要求不定期的将KPI
7、提交至使用人 信息技术部 KPI定期及不定期报告,供高层决策者使用或向内外有关部门提供数据,8,不同层级的管理层都有自己的KPI系统,举例说明,总裁及高管会成员,业务单元领导人,一线领导人,业务单元利润率 业务单元投资资本回报率,项目按时完成率 项目按预算完成率 项目质量,一致共享的数据库,集团及各业务单元投资资本回报率 集团及各业务单元净现金量,每个管理层次都应有适当定义和分解的关键业绩指标(KPI)。这些KPI的依据是一致的数据,关键业绩指标(KPI),9,同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础,业务单元 销量 现金成本 管理费用 投资额,原始数据,处理原始数
8、据 计算KPI 分析KPI数据 将KPI数据和分析结果按要求输出,管理信息系统,. . . . .,KPI报告,集团公司 ROIC= 净利= ,业绩合同,集团总裁 财务类指标 ROIC= 净利= ,KPI类别,业绩合同,KPI,权重,效益类,营运类,组织类,输入KPI报告,输入业绩合同,10,SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标,关键业绩指标 项目组合 SEPG项目投资 总包商利润 项目运营利润 税息前利润 利润总额 净利润 劳动力成本占总成本的比例 总部管理费用占 总成本的比例 固定资产投资 运营资本,KPI Project pipeline Project eq
9、uity Master contractor margin O&M margin EBIT EBT Net Profit Labor cost G&A PP&E Operating capital,定义 正在进行或开发的各类项目数量 SEPG在项目中投入的股本 项目总投资-分包商价格 项目运营收入-项目运营成本 营业利润+财务费用 税前净利润 净利润 劳动力成本*占总成本的比例 总部管理费用占总成本的比例 固定资产净值 运营资本,考核目的 衡量公司获取项目的能力衡量资本运用的合理性 衡量与项目预算和实施的业绩 衡量项目运营的业绩 衡量产生利润的能力 衡量产生利润的能力 衡量产生纯利润的能力 衡
10、量劳动力成本的控制能力及利用人力资源的效率 衡量对管理成本的控制能力及效率 衡量资本运用的合理性 衡量资本运用的合理性,考核日期 月 月 季，年 季，年 季，年 季，年 季，年季，年 季，年 年 年,备用,11,SEPG的最高领导层应抓住管理过程中的关键要素清单 关键业绩指标(续),关键业绩指标 自由现金流 杠杆比率 已获利息倍数(利息覆盖倍数) 平均筹资成本 按时出具财务报告 银行存款余额 投资资本回报率 投资者回报率,KPI Free cash flow Leverage ratio Interest coverage Average financial cost Timeliness o
11、f financial report Cash balance in bank ROIC ROE,定义 税息前利润X(1-所得税率)+折旧和摊销-资本支出-营运资本变化量 有息债务*/(有息债务+股东权益) 税息前利润/应计利息 本年度所筹获各类资本的成本的加权平均 财务报告产生的及时性 闲置在银行中的现金 税息前利润X(1-所得税率)/(平均固定资产净值+平均运营资本*) 净利润/股东权益,考核目的 衡量创造现金收入的能力 衡量偿债能力和资本结构优化能力 衡量支付利息的能力 衡量集团整体融资成本是否合理 衡量财务报告汇报体系是否合理 合理现金使用合理性 衡量资本创造回报的能力 衡量投资者回报
12、的能力,考核日期 季，年 季，年 季，年 季，年 季，年 季，年 年 年,*包含工资，福利费，工会经费，职工教育经费，失业保险金，住房公积金以及任何给员工的福利 *营运资本=流动资产，流动负债，流动负债中不含短期负债和一年内到期的长期负债。流动资产中含不超过销售收入的20%的货币资金，不含短期投资和一年内到期的长期投资 *有息债务=短期借债+一年内到期的长期负债+长期负债+应付债券+融资租赁 此项目虽然一时较难计算，但由于它是投资者关注的一个重要指标，因而必须在今后进行严格考核,备用,12,KPI报告系统包括三个步骤,原始数据,KPI生成 处理原始数据 分析数据 输出数据和分流,管理信息系统,
13、书面报告,电子文件,关键业绩指标数据/其它报告,书面数据汇报,书面例外汇报,电子数据汇报,电子例外汇报,KPI报告的使用者在权限范围内定期得到报告。在需要的情况下，可不定期要求获得报告,13,KPI报告的格式样板,关键业绩指标(KPI)：,重大差异分析：,实际值,计算方法,衡量目的：,报告期：,污水业务单元,供水业务单元,固废业务单元,目标值,差异,. . .,. . .,. . .,. . .,14,KPI报告备案的书面格式,备用,一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月 九月 十月 十一月 十二月,1999,2000,2001,2002,数据表格显示图表中的数据点,价格指数,一月,十
14、二月,成本变动,销量,投资资本回报率,图表,表格,15,KPI屏幕显示的电子版本格式,每年,每季度,每月,年度,季度,月度,主菜单,投资回报率,数据,结果,UCL,LCL,使用者姓名,权限,所有KPI,频率,总结,关键业绩指标,目标,单位,目录,将图表更新的频率从每周变为每季度或每月,进行年度、季度或月度数据总结,下限控制,上限控制,拉下菜单改变关键业绩指标,备用,16,人力资源规划详解,人力资源管理详解 岗位定义 KPI系统 业绩合同 职位等级系统 薪酬系统,17,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同的实施经过制定、跟踪和年度考核三个主要过程,根据年终业绩
15、评估结果决定合同受约人的浮动薪酬及非物质奖惩,设计及修改合同形式及主要考核类别 决定主要考核类别的权重 评议和修正关键业绩指标并量化目标 商议及签定合同,各业务单元每季度向董事会汇报实际业绩达成状况 制定提高和改善业绩的具体方案,2. 监督，跟踪，评议业绩合同,1. 制定业绩合同,业绩评估,制定5年计划 每年对该计划进行滚动式的修改,3. 业绩考核及奖惩,资料来源：麦肯锡分析,18,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同有三个基本组成部分：KPI*类别，KPI指标，权重与量化目标,KPI指标,指标重要性,2000年预算目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标
16、，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI(举例),权重,量化目标,效益类指标,运营类指标,组织类指标,投资资本回报率 税息前利润 自由现金流,生产量 生产成本 营运资本周转,员工总量,50%,30%,20%,举例,业绩类,KPI类别,*关键业绩指标,资料来源：麦肯锡分析,19,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),业绩合同的签订是按层级进行的,总部职能部门(高级)副总裁,业务单元职能部门经理,合同签订 提供建议,业绩 合同,业绩 合同,业绩 合同,业绩合同,20,SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB),适当地增加业绩合同发约人的数目可增加合同的承诺和约束,增加发约人选的数量可以提高合同的约束力 选择发约人选择应遵循以下原则 受约人若为业务人员
