现代企业环境分析与战略选择ppt课件

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1、1,1,知识加油站,案例分析,主要内容,实战训练,学习目标,本章导航,现代企业战略管理,2,1了解战略的内容、战略群体分析、机会威胁分析； 2、理解战略的内涵及特征、PEST分析、市场结构分析、企业竞争战略； 3、掌握战略的内容、五因素分析、企业总体战略。,返回,学习目标,1多元化企业战略内容 2波特模型 3 企业总体战略,3,主要内容,返回,4,第一节 战略概述,返回,本节导入,讲授内容,思考与训练,本节小结,资料链接,5,本节导入,三 分 天 下,赤 壁 之 战,空 城 计,挥 泪 斩 马 谡,孔 明 故 事,6,本节导入,返回,7,第一节 战略概述,一、什么是战略,二、企业战略的结构,讲

2、授内容,三、企业战略的内容,8,一、什么是战略（STRATEGY）,“STRATEGIC”一词意思是“极其重要的东西”，指“战略，战略学，策略，计谋” 管理上，人们对战略还没有统一的定义,本质：所谓战略，是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。,企业战略,特征： 全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性,9,一、什么是战略（STRATEGY）,10,企业战略的特征,全局性,长远性,竞争性,纲领性,相对稳定性,一、什么是战略（STRATEGY）,11,一、什么是战略（STRATEGY）,12,业务多元化的战略结构图,运作战略,经营战略,公司 战略,职能战略,公司层次的管理者,经营

3、单位层次的管理者,职能层次的管理者,运作层次的管理者,二、企业战略的结构,13,单一业务的战略结构图,职能战略,经营 战略,运作战略,主管经理,职能经理,运作经理,二、企业战略的结构,14,各战略的内涵公司战略,公司战略是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。公司战略主要有发展战略、稳定战略和收缩战略。 经营单位是战略经营单位的简称，是指企业内部其产品和服务有别于其他部分的一个单位。经营单位战略主要有基本竞争战略、投资战略，以及针对不同行业和不同行业地位的经营战略。 职能战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领

4、域制定的战略。职能战略一般分为营销战略、人力资源管理战略、财务战略、生产战略、研发战略等。,二、企业战略的结构,15,三、战略的内容,公司战略又称总战略，是一个企业的整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。 公司战略强调两个方面的问题： 做什么业务？ 怎样去发展这些业务？ 公司战略的侧重点： 企业使命的制定 战略经营单元的划分及战略事业的发展规划 关键的战略经营单元的战略目标,16,多元化公司的战略内容,界定一家公司的 战略的各种行动 及业务策略的 运用模式,采取行动对变化的 行业环境做出反应,采取行动加强公司的 资源基础和竞争能力,努力拓宽、缩减产品线， 改变

5、产品设计，改善产 品质量等,采取措施改变地理覆盖区域,采取防卫性行动反击 竞争对手的行业， 抵御外部威胁,充分利用新的机会,采取最新的进攻性行动 加强公司的长期竞争地 位，确保竞争优势,采取一定的行动和策略 来界定公司管理研究与 开发、生产、市场营销 管理活动的方式,采取行动同一家竞争对手合并或 并购它，同某行业参与者建立战 略联盟或者进行紧密合作,多元化,三、战略的内容,17,制造战略 营销战略 研究与开发战略 人力资源战略 财务战略,专业化公司的战略内容,对变化环境的反应,基本的竞争方式,确保竞争优势的行动,地理覆盖范围，纵 向一体化的方法,同其他公司或组织建立合作 伙伴关系和战略联盟,三

6、、战略的内容,返回,18,思考与训练,返回,19,本节小结,战略的定义 各学派含义 本书的含义 战略的特征 全局性 长远性 竞争性 纲领性 相对稳定性,战略概述,战略的概念,业务多元化企业的战略结构 单一业务企业的战略结构 各战略的内涵 公司战略 竞争战略 职能战略 运作战略,多元化企业的战略内容 专业化企业的战略内容,战略的结构,战略内容,返回,20,资料链接,领导,系统 体制,结构,共同价值,战略,技能,人员,7S战略体系值,返回,21,第二节 环境分析,返回,本节导入,讲授内容,思考与训练,本节小结,资料链接,22,本节导入,一名学生拿到试卷时问：“教授，上面的问题和去年的完 全一样呀。

7、”教授答道：“是的，但今年的答案不同了。”,返回,23,第二节 战略概述,一、宏观环境分析,二、行业环境分析,讲授内容,三、企业内部条件分析,24,社会文化环境 （scoial & cultural） 文化传统、价值观、宗教信仰、 社会结构、教育水平、 人口变动趋势等,政治环境（political） 政治、法律、政策、 政治事件等,技术环境（technological） 技术创新速度、新技术的影响、 产品寿命周期等,企业,经济环境（economic） 经济署期、经济指标、 经济基础设施等,PEST分析图,一、宏观环境分析,25,二、行业环境分析,1、市场结构分析,典型的市场结构及类型,26,2

8、、战略群体分析,是指某一个行业在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。 战略群的特征 产品差异化程度 地区交叉程度 细分市场的数目 所使用的分销渠道 品牌的数量 营销的力度 纵向一体化程度 产品的服务质量,技术领先程度 研究开发能力 成本定位 能力的利用率 价格水平 装备水平 所有者结构 与利益相关者的关系 组织的规模,二、行业环境分析,27,战略群体图的制作,辨析将行业中各个厂商区别开来的因素 选定行业主要变量后，按其差别化特征将各个厂商列于一张双变量图中 把大致落在相同战略空间的厂商归为同一战略 给每一个战略集团画一个图，使其半径与各个集团所占整个行业的销售收入的份额成正比。,

9、二、行业环境分析,28,100%,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,0,15,战略群体：20世纪80年代食品业,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3低成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度,B2成本生产低；技术先进；有一些专有方法与知识；零售商转移成本,A3制造过程的有着知识；对品牌的忠诚性；本地知识；营销能力,A1顾客品牌认定；专有的方法与知识；研究开发能力；合适的经济规模；营销与组织能力,移动障碍汇总,0,地区覆盖率%,营销力度（营销成本占销售额的百分比）,100%,15,C3国家自有品牌供应商,B2地区性的自有标志供应商,

10、A3国内主要品牌,A1跨国著名品牌,C1跨欧洲自有品牌供应,C2地区性的自有品牌,B1跨欧洲品牌,B3国内较小的品牌,A2地区主要品牌,战略区间分析,0,100%,地区覆盖率%,单一业务范围全面,圆的大小表示网络经营管理能力,年业务收入/亿元,业务收入利润（根据信息产业部2000年统计报表绘制）年利润额/亿元,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,0,100,400,年业务收入/亿元,年业务收入利润额（中国电信分折年）年利润额/亿元,圆的大小表示市场经营管理能力,2000,500,100,10,0,100,400,34,3、机会威胁分析,机会,导致企业 机会的因素,技术

11、的主要变化,新的分销渠道,新材料可利用性,新组织模式的出现,顾客的新类型,良好的地理位置,现有产品新用途,市场的发展,法律法规的变化,高技术人才的获得,二、行业环境分析,35,对企业产生 威胁的因素,技术的变化,原材料短缺,行业衰退,汇率激烈波动,产业结构变化,新的竞争,专利失去保护,替代产品,细分市场饱和,价值观或生活方式的变化,威胁,二、行业环境分析,36,4、五因素分析,二、行业环境分析,37,三、企业内部条件分析,企业素质是指构成企业要素的质量及其相互结合的本质特征，它是决定企业生产经营活动所必须具备的基本要素的有机结合所产生的整体功能，是“动态”的概念，是“相对”的概念。 先天因素：

12、自然条件、社会经济环境、企业规模、资金力量、技术设备、组织机构、人员机构等 后天因素：社会经济条件的变化、企业领导人的经营管理能力和技术水平升降、企业经营战略与计划是否正确与优越、企业具体管理水平的高低水平。,1、企业素质分析,38,企业素质的内容,三、企业内部条件分析,39,2、企业资源分析,是从全局来把握企业资源在量、质结构与分配、组合方面的情况，它形成企业的经营结构，也是企业实力的物质基础。 人力资源分析 物质资源分析 金融资源分析 技术资源分析 创新资源分析 无形资产分析,三、企业内部条件分析,40,3、企业能力分析,管理 组织 能力,财务能力,制造 生产 能力,研发能力,人力资源,管

13、理 信息 系统,营销能力,职能领域的能力,三、企业内部条件分析,41,学习能力,创新能力,战略性综合能力,跨职能领域的综合能力,三、企业内部条件分析,42,企业从外部获取资源的能力取决于以下因素,资源供应者与企业讨价还价的能力,企业与资源者,资源供应者前向一体化趋势,企业供应部门人员素质和效率,能力来源,企业所处外的地理位置,三、企业内部条件分析,43,4、企业价值链分析,价值链（Value Chain）是企业从事的各种活动的集合体，其核心是将企业的所有资源、价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，使企业可以清晰认识到其自上而下相关链条的重要意义

14、。,三、企业内部条件分析,44,波特价值链分析模型,三、企业内部条件分析,45,三、企业内部条件分析,46,竞争企业 价值链,顾客 价值链,销售渠道 价值链,企业 价值链,供应商 价值链,潜在供应商 价值链,潜在顾客 价值链,替代品价值链,潜在进入者价值链,行业 盈余,直接价值链关系：企业、供应商、销售渠道与顾客,间接价值链关系：竞争对手和其他企业,三、企业内部条件分析,47,价值链咨询模型,三、企业内部条件分析,48,公司内部开展的活动，成本及利润,前向渠道联盟及伙伴的活动，成本及利润,购买者、终端用户的价值链,公司价值链,上游价值链,下游价值链,整个行业的价值链体系,供应商活动，成本及利润

15、,三、企业内部条件分析,49,5、企业核心能力分析,核心能力（Core Competence）是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获取较大利润的要素作用力。 核心竞争力分析模型（Core competence analysis）（1990，哈佛商业评论） 加里哈默尔和普拉哈拉德的核心竞争力（Core Competence）模型是一个著名的企业战略模型，其战略流程的出发点是企业的核心力量。,三、企业内部条件分析,50,资源：企业产品生产的投入,能力：企业产品生产的投入,竞争能力：一 种战略能力,一般的资源与能力：非战略性的资源和能力,是否滿 足持久 竞争优 势的标 准,业务能力与核心能力关系,三、企业内部条件分析,返回,51,思考与训练,第二部分：训练题 对你所“成立”的企业进行环境分析,返回,52,本节小结,含义 PEST分析法,环境分析,宏观环境分析,市场结构分析 战略群体分析 机会威胁分析 五因素分析,企业素质分析 企业资源分析 企业能力分析 价值链分析 核心能力分析,行业环境分析,内部条件分析,返回,53,资料链接,流动性,安全性,收益性,理 想 型,流 动 安 全 型,收 益 型,问 题 严 重 型,54,资料链接,SBA,环境分析,企业分析,