《2020年按需供应 在不确定年代如何管理人才管理资料》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2020年按需供应 在不确定年代如何管理人才管理资料（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、按需供应 在不确定年代如何管理人才管理资料 不论你问哪家公司的CEO或其他高管人员，他们面临的最大挑战是什么，答案几乎千篇一律都是聘用和保留人才， 以下是经过的采访内容： 但真正的难点在于，以前的人才管理是个机械化流程，一切都是可以预测的。譬如说在高度管制的时代，企业对今后十多年的生产计划了如指掌，他们只需要按计划生产，列出哪些是今后十年的产品需求，哪些是准备生产的产品，哪些是需要掌握的生产技能，然后按照计划生产就行。 还有就是过去企业需要的人才都可以从内部培养。企业把刚出校门的毕业生招进公司，安排他们参加新员工培训或者其他培养计划，通过培训帮助他们掌握工作需要的技能。而建立这一整套培训体系的
2、前提是，企业笃信自己对公司发展和人才需求把握得十分透彻，他们只需按照规划的需求实施就行。 现在的问题是所有这些笃信都已不复存在。产品市场瞬息万变，员工走马灯式地跳槽，你根本无法预测公司的人才需求，也不知道人才的供给状况，至少不确定内部的人才供给状况。所以，我们必须另辟蹊径来思考这个问题。供应链管理等领域有许多工具是专门用以解决这种不确定性的。而我们将来的任务就是：如何管理这个流程中的不确定性。 人才管理确实更象一套整体方法，它与彼得所说的市场动态紧密相连。起来，整个领导力培养都需要考虑人口分布、并购因素以及生产力需求的变化。 有调查结果显示，对于这些问题目前多数企业还都是靠“抛硬币”来决定。所
3、以他们本来就在做决定，只不过用的方法不同，而问题就在于他们没有用理性的方法来做决定。调查结果告诉我们，或许你自己也亲眼见过，三分之二左右的公司从来不对员工人数等问题进行规划。他们什么时候想起来就随便做个决定。 我认为我们分析这个问题应当从决策是否经过深思熟虑出发，而不是考虑这个比喻是否合适。 我提倡的模式是，既然需求总是在改变，我们就得适应这种变化并且做出应对措施，而不是以为只能立刻裁员才能满足需求。这里要解释一下：旧方法之所以被淘汰是因为上世纪70年代的时候，许多企业都预测年经济增长率在5%左右，于是他们按照这个数字规划了人才需求，结果经济突然急转直下，而他们过去十年来一直在内部培养人才，人
4、才储备十分丰富，所以出现了供给过剩的情况。迈入80年代后，为解决这个问题，他们只能把多余的员工和部门全部裁掉。 我的意思是应当建立一种制度，这样你就可以顺应潮流而动，而不是根据你猜想的增长率就盲目行动，而且其实你很明白这个猜想的数字做不到非常准确。 比方说公司预计需要100名员工，但这100名员工不能全部通过内部来培养，因为虽然你尽量想把这个数字预测得准确一些，但你也不能百分百肯定。这时你可以内部培养80名，如果还不够的话就再从外面招聘20名。 或者你也可以招聘一些临时员工来满足紧急需求，这样整个员工规划体系就比较灵活，而不用单纯通过内部培养来把预计的需求都填满。这种做法风险很大，意味着你的前
5、期投资很大，而且一旦出现差错你就会损失惨重。 要说有什么创新，那一定不是在美国。我认为美国在这方面可算不上领先，因为其他国家面临的人才管理挑战更大，所以他们的人才管理比较有创意。以印度为例，那里的公司更加有创意，对人才管理的规划也比较系统。其中原因可能是他们的思维没有受到老一套的束缚。 但就是美国也有些进步，这个进步主要是在人才需求预测方面，从过去预测人才需求转向模拟人才需求，具体来说，现在的做法是基于一系列的前提假设或情景模拟，计算出未来可能的人才需求。这样我们对预测的数字就会更有信心。 现在公司可以利用技术更加准确地追踪员工状态，记录每个员工掌握的技能，想办法为不同的项目指派合适的人才。这
6、些都是新技术，但并不是针对人才培养的新技术，人才培养似乎没什么太多新意。这些技术都是用来调遣人才，分配工作和为员工制定职业发展道路的。当然新技术确实带来了很多新进步。 公司员工应当不断提升技能，提高竞争力，开拓关系网络，确保自己声誉清白，业绩出色，这样才能成功获得职业发展。所有此类措施都可以提高员工的满意度，特别是优秀员工的满意度，从而把他们留在公司，因为这些人正是招聘者的猎取目标，他们有更多的跳槽机会。 后来由于公司的变化以及并购等因素，公司不得不紧缩规模和精简人员。现在公司并不指望员工对企业保持忠诚，事实上很多对公司忠诚的员工掌握的技能都已经被淘汰。他们跟不上技术革新的步伐，无法满足公司对
7、新技能、新技术的需求。 公司里随着级别的降低，越来越多的员工认为忠诚已经消失，反而是对项目或工作的承诺更重要。但有些公司高层还是很在乎忠诚，这种心态有点儿执拗。 这种想法在小公司倒不一定少见，有时候小公司对忠诚的期望可能更甚，因为小公司的内部机制比较简单，他们更看重人际关系而不是专业技能。所以要抛弃这种对公司忠诚，同时期望公司替他们安排一切的想法是个很大的转变。过去20年来忠诚一直很盛行，现在要改变，对于个人而言肯定有难度，因为他们显然接受的难度更大，但对那些希望得到员工忠诚的高管而言也是件不容易的事儿。 另外，这个问题还和代沟有关。年轻人进公司之前从来没在哪家公司长期待过，也就是他们没有承诺
8、这个概念。而50几岁的老员工忠诚了一辈子，现在眼见忠诚已不再受重视，他们又不能完全接受，于是造成了两代人之间的隔阂。 他们招进新人，为新人制定培训计划，帮助他们发展，希望他们专心在公司工作。这些公司的机制非常成熟，但考虑到现在的经济局势，我不知道他们做的这一切是否有效。还有些公司也非常完善，但他们善于根据环境的变化采取创新方法。 以员工规划为例，第一资本金融公司（Capital One）和陶氏化学（Dow Chemical）就很擅长利用模拟系统来预测企业的真正需求：假设会出现的各种情景以及各种情景可能造成 _。微软特别拿手的就是利用自动化流程来管理员工能力等问题，把这些问题进行标准化，公布给所
9、有人，让大家都知道每个人的能力，再根据实际情况做出短期规划。坦率的说，专业服务公司也很擅长人才管理，因为人才对于他们而言就是一切。 麦肯锡（McKinsey）的人才培养做得很好，他们很善于分配工作任务。EDS这家公司则能很好地把每个员工的能力量化，然后量力分配工作。德勤也很聪明，鼓励员工主动实现发展，给他们提供坦诚的指导建议，包括开展完全独立客观的职业辅导培训。他们甚至还告诉员工，“现在是你该离开公司的时候了。” 专业服务公司是这块领域的后起之秀。但美国企业却落后了，其他国家的人才管理比他们发展得更成熟，因为他们碰到的问题更严峻。 这些公司的规模十分庞大，年增长率达到20%左右，所以他们对人才
10、的需求非常旺盛，造成毕业生的数量供不应求。他们面临的问题比美国更加严重，所以必须把这个问题摆在首位，投入时间和精力去思考各种解决办法。 即使是高级行政助理级别，公司也提供高管辅导培训，另外团队辅导也很流行。现在问题的重点在于，公司不仅要了解员工的想法还要留住他们的心。公司必须想办法吸引员工，不断激励员工，为他们提供挑战机会，分配可以施展才华的工作任务。他们对员工进行一对一的辅导培训，同时也开展团队辅导，他们认为团队不仅是由个人组成的，而且还是一个系统，一个具有特定的个性、心态和文化的团队。这个团队可以是虚拟的，也可以是跨国的。所以，人才管理是公司各级的任务，领导必须行动起来，即使你没有领导的头
11、衔，也必须行动起来。希望人才管理获得各级的重视，这就是员工追求的目标。 我记得大概在五年前，或许你也记得，继上世纪90年代劳动力市场紧缩之后，各大企业厌倦了一味从外面招聘人才，因为外聘不仅成本高，而且效果也不好，无法找到合适的人，于是他们开始在内部培养人才，但仅限于最高层的职位，至少最初是如此。当时大概只有总监及以上级别才采用内部培养。那时其实已经有了职业发展和人才培养的萌芽。 但接着他们就意识到了问题，“如何才能把人培养成才到可以胜任这10%的职位？”于是他们开始从较低的级别做起，这其实也是种进步，虽然从这些公司的实际行动来看，懂得人才规划的还不多，一般也就是在努力培养而已。但与从前无所作为
12、的状态还是形成了对比：以前既没有接任计划，也没有职业规划和员工发展，只是不停地公开招聘，把人招进来，任由他们自己苦苦挣扎。假如发现他们不能胜任，就把他们解聘再重新招人。 我们要做的是管理不确定性，而不是任由它来操纵我们。假如不能正确处理不确定性，我们就会面临严重的问题。所以我的主要建议就是认识到不确定性的存在，想办法弄清楚对于未来规划的不确定性具体有多大，然后看看能否对这种不确定性进行管理。我们现在采用的模式应该是介于完全外聘和纯粹内部培养之间。 对于多数公司而言，无论走哪个极端可能都是个错误，保持平衡也是一种解决之道。及时确定外部招聘的需求并且进行灵活调整，但这种做法的成本也不菲，而且与公司文化也不是非常契合。所以保持平衡也是解决不确定性的方法之一。 ：.knowledgeatwharton./index.cfm?fa=Article&articleid=1822&languageid=4 模板,内容仅供参考
