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1、1,第十章组织变革与组织文化,第一节 组织变革的一般规律 第二节 管理组织变革 第三节 组织文化及其发展,2,面对全球不稳定的局势，财富杂志日前集合了总营业额5000亿美元的全球300位大企业总裁，来商讨如何面对不确定的未来。谈到未来企业变革，这些国际著名总裁的观点大致如下： 1、企业领导人应实际评估经济形势。索尼公司总裁出井伸之就认为，过去几年，一般预估网络带来的经济繁荣都太乐观，预期太高，因此跌得更重。而且这 次经济衰退和以前不一样，各行业间彼此依赖度大幅提高，例如电讯业大萧条，影响所有科技产业，是水平式的衰退，和以前垂直式衰退，只有影响一个行业里的上 中下游厂商很不同。不管在哪个行业，企
2、业风险都在大幅增加。,3,2、变革历程中，建立团队最重要。GE前总裁韦尔奇说，“当时我在任总裁的时候，75的时间都花在挑选、评估、鼓励他的团队”，“我不会设计，也不会制造，我全要靠他们。” 3、加强沟通，其实员工并不畏惧改变。EDS总裁布朗说，大部分人喜欢改变，和管理专家所讲人性不喜改变相反，因为当他们回头看自己过去的改变，都 认为是有益的。但是人最怕的是未知，因此领导人要变革时，要让员工知道，将把他们带往何处，不但要告诉他们可能的损失，也要告诉他们将来可能有的利益。不 但要讲危机，也要讲成长及对个人的益处。而这一切的方法就是“沟通，沟通，还是沟通。”,4,4、给部属诚实公正的评估，并大量投资
3、开发部属潜能。韦尔奇认为，人力资源部门主管地位应该比财务主管高很多，可惜现在太多公司反其道而行。主管更应该给部属诚实公正的评估，淘汰不适应的员工，留下来的就得好好培植，让部属知道他所长、所短。公司提供训练，改进他的短处，加强其专业技能。好部属离职，主管应该负责。,5,5、企业领导人应该定心自省。索尼公司总裁出井伸之认为，CEO太过自信，尤其是美国企业总裁，80年代忙着企业改造，流程重整，但90年代后开始只享受成果。在这波泡沫经济破灭后，企业领导人应该想想从中学到的教训，以及贪婪的后果，作为今后企业改革的起点。 6、现在是行动的时候。不管企业有无危机，都应该不断变革。韦尔奇认为，此时企业领导人更
4、有无数工作待做：开发新市场、买公司、买技术，以加强公司实力，“你要走出舒适的大办公室，和员工接触，和市场接触。”韦尔奇说。戴尔电脑的创办人戴尔（Michael Dell）的答案更简单，就是“持续做公司比其他人都做得更好的那件事”。,6,第一节 组织变革的一般规律,一、组织变革的动因 （一）组织变革的现实意义 内涵：根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来的发展。 “变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” （二）组织变革的动因（案例） 外部动因 内部动因,7,二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 战略性变革 结构性变革 流程主导性变革 以人为中心
5、的变革 （二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性外运发展， 郭盛，70后,8,三、组织变革的内容 对人员的变革 对结构的变革 对技术与任务的变革 人员的变革意味着企业经营理念的变革 结构的变革意味着企业管理制度的变革 技术与任务的变革意味着企业战略方向的变革 美国共和党和民主党,9,第二节管理组织变革,一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 解冻阶段 变革阶段 再解冻阶段 （二）组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆 分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 策略性思考，文化的变革。理念的变革
6、。电信重组。,10,二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 个人阻力 团体阻力 （二）消除组织变革阻力的管理对策 客观分析变革的推力和阻力的强弱 创新组织文化 创新策略方法和手段 赵武灵王,11,赵武灵王的组织变革,赵国的为难格局： 年幼当上国君，楚、燕、齐、魏、秦 二十多岁帮助秦昭王 改革：胡服骑射，公子成 步兵、骑兵和战车 六年驱胡,12,汉武帝削蕃,皇帝之下的事业部制和代理制 临近地区事业部制，偏远地区代理制（联邦） 吕氏和刘氏的斗争（周勃） 汉文帝未削蕃 汉景帝和晃错的削蕃（时间、人和方法） 汉武帝 嫡长子继承和主父偃的削蕃之策推恩令 阿党法诸侯王有罪，傅、相不举奏，为阿党”
7、,13,三、组织变革的压力及其管理 （一）压力的定义 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 （二）压力的起因及其特征 组织因素 个人因素 （三）压力的解释,14,四、组织冲突及其管理 （一）组织冲突的影响 竞争胜利 竞争失败 （二）组织冲突的类型 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会成员之间 （三）组织冲突的避免,15,第三节 组织文化及其发展,一、组织文化的概念 泰勒(1871)：文化是一个复杂的总体，包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗，以及人类在社会里所获得的一切能力与习惯。 希恩(1984)：组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部
8、整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。 组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可并遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。 价值观、行为准则和行为方式的总和,16,西南航空的文化,价值观：员工第一 让员工享受快乐，成为热爱和关心工作的“真正”的雇员 行为准则：畅所欲言，承担责任、做主人翁 行为方式：主动的快速的行动。芝加哥中途航空公司的撤离,17,耐克：为了体育竞赛运动，与对手竞争不但要赢，而且要让它一败涂地； 波音：把航空技术推到尽头，迎接巨大挑战，做人所不能之事； 惠普：永远在科技领先上做贡献 Intel：结
9、果导向、遵守积累；尝试风险；质量至上、客户服务和员工满意；,18,通用电气：诚信至上、业绩至上、客户至上、永远学习 IBM：必须尊重个人、为顾客服务、追求卓越、沉稳、安静，人性化 华为：团结，奉献，学习，创新，获益与公平、做实 德勤：诚实、团队合作、全心全意为客户服务、包容多元文化。北京天健（白礼德，鲍毅）。 普华永道：团队激进、敢干、团结一致、行动迅速。,19,二、组织文化的基本特征（略） 核心：组织价值观 中心：以人为主体的人本文化 管理方式：以柔性管理为主 重要任务：增强群体的凝聚力 学校文化体现学校特征. 思想自由,兼容并包;诚朴雄伟,励学敦行,20,三、组织文化的基本要素,彼得斯和沃
10、特曼(麦金瑟7-S结构) 经营战略 组织结构 管理风格 工作程序（流程） 工作人员（员工） 技术能力 共同价值,21,通用电气的文化,三个传统： 坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革 经营理念： 沟通和竞争 工作文化 减少工作，做真正该做的事、不断超越自我、更精简、更迅捷、更自信 迅捷源于精简，精简的基础则是自信。,22,组织文化,中介文化,表层文化,深层文化,物质文化 工作场所 办公设备 建筑设计 造型布局 社区环境 生活环境,制度文化 规章制度 组织结构 管理文化 管理机制 管理水平 生活文化 教育培训 娱乐活动,观念文化 组织目标 组织宗旨 组织精神 价值标准 组织道德 团体意识,组织精神,
11、组织理念,组织价值观,组织道德,组织素质,组织行为,组织制度,组织形象,结构层次,表现形态,构成要素,23,四、组织文化的功能,一、自我内聚功能 二、自我改造功能 三、自我调控功能 四、自我完善功能 五、自我延续功能,24,六、塑造组织文化的主要途径,（一）选择价值标准 要正确、明晰、科学，具有鲜明特点 体现组织的宗旨、战略和发展方向 与组织员工的基本素质相和谐 从群众中来，到群众中去 （二）强化员工认同 充分利用宣传工具和媒体 树立榜样人物 培训教育,25,（三）提炼定格 精心分析 全面归纳 精炼定格 （四）巩固落实 建立必要的制度 领导率先垂范 （五）丰富发展,26,选择价值标准,强化员工认同,提炼定格,巩固落实,丰富发展,反复修定,图1组织文化的塑造途径,27,本章重点和难点,重点： 组织变革的意义及其动因 组织变革的阻力及其消除 组织文化的结构 组织文化的功能 难点 组织冲突管理 组织文化的塑造,
