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1、1,第三章 行业及竞争环境分析,第一节 行业的主要经济特性 第二节 行业吸引力 第三节 行业变革的驱动因素 第四节 行业竞争结构、五种竞争力 第五节 市场集中度 第六节 行业中取得成功的关键因素,2,第一节行业的主要经济特性分析,行业及竞争环境的分析，首先要从整体上把握行业的最主要的经济特性。 所谓行业或产业，是居于微观经济的细胞（企业）与宏观经济单位（国民经济）之间的一个集合概念。,3,第一节行业的主要经济特性分析,掌握影响行业经济特性的主要因素: 市场规模 行业内企业竞争的范围 市场增长速度及行业所处的生命周期中的阶段 竞争者数目及相对规模 客户的数量 行业盈利水平,4,第一节行业的主要经
2、济特性分析,掌握影响行业经济特性的主要因素: 进入/退出壁垒 产品标准化 技术变革速度 资源条件（资本、时间等） 规模经济 产品革新速度,5,第二节行业吸引力分析,行业吸引力是指该行业的销售利润率或该行业的销售额增长率。 企业领导者应重点考虑的8个主要问题：,6,第二节行业吸引力分析,1、今后行业的成长潜力如何？ 2、当前竞争态势能否带来足够的盈利？ 3、行业的竞争力量将会增强还是减弱？ 4、行业的驱动因素对平均盈利水平的影响？ 5、公司在行业中的竞争地位如何？ 6、公司竞争能力在行业关键成功因素上匹配程度如何？ 7、行业未来的风险和不确定性程度如何？ 8、继续参加该行业的竞争是否可以带来更多
3、的利润？,7,第三节行业变革驱动因素分析,推动行业及竞争环境发展变化的主要因素就是行业的驱动因素。 驱动因素分析就是要辨认出行业变革的主要驱动因素，并评估它们对行业可能产生的影响。 一般来说，关键驱动因素不会超过34个。,8,第三节行业变革驱动因素分析,行业变革常见的驱动因素有以下方面： （1）行业长期增长率的变化 （2）客户变化以及客户使用产品方式的变化 （3）产品革新 （4）技术革新 （5）营销革新 （6）大厂商的进入和退出,9,第三节行业变革驱动因素分析,行业变革常见的驱动因素有以下方面。 （7）专有技术的扩散 （8）行业的日益全球化 （9）成本和效益的变化 （10）政府政策的变化 （1
4、1）社会关注点、态度和生活方式的变化 （12）不确定性和商业风险的变化,10,第四节行业竞争结构分析,理解并掌握波特提出的五种基本竞争力量。 1）新进入者的威胁 2）行业内现有企业的竞争 3）供应者的压力（供应者讨价还价的能力） 4）用户的压力（用户讨价还价的能力） 5）替代品的压力（替代品或服务的威胁）,11,4.1新进入者的威胁,新进入者对本行业的威胁的大小取决于两个因素： 企业进入新行业需要克服的障碍和付出的代价（又叫进入壁垒）； 该企业进入新行业后现有企业反映的强烈程度。,12,4.1新进入者的威胁,进入壁垒的高低取决于以下因素 （1）规模经济 规模经济存在于产品领域、研究开发、原材料
5、采购、市场营销、售后服务以及财务融资等多个方面。 最小有效规模相对于行业整体需求市场的比例是个关键数据。 占比越大，新进入的可能性就越小 不同的行业，占比不同 经济全球化后，行业整体需求市场变大，占比变小 跨国经营和信息化，最小有效规模变大，占比变大,13,4.1新进入者的威胁,进入壁垒的高低取决于以下因素 （2）产品差异壁垒（品牌认知和顾客忠诚） （3）资金需求壁垒（汽车、航空等） （4）资源供应壁垒（煤炭、石油等） （5）销售渠道壁垒（分销商对现有产品的偏好，这可能是最大的进入壁垒） （6）其他成本因素壁垒（生产经验、熟练工人等）,14,4.1新进入者的威胁,进入壁垒的高低取决于以下因素
6、（7）政府政策及有关法律限制壁垒（金融、药品、军工等） （8）原有企业的反应（降价、诉讼等） （9）资产专用性壁垒（石油开采设备等） （10）进入壁垒的其他因素：长期合同、专利或技术、学习曲线效应等,15,4.2行业内现有企业的竞争,对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的竞争，以致于有时行业价格降到了成本线以下，导致全行业亏损。 有的行业竞争主要集中在广告、服务、创新等非价格因素中。,16,4.2行业内现有企业的竞争,行业内现有企业的竞争激烈程度取决于以下因素： （1）行业市场集中度的大小 （2）行业增长速度的快慢 （3）固定费用和存储费用的高低（牛奶） （4）产品特色与用户
7、的转变费用（医疗设备） （5）行业内生产能力大幅度提高的程度 （6）退出壁垒,17,4.2行业内现有企业的竞争,行业进入壁垒和退出壁垒的矩阵分析,进入壁垒,退出壁垒,18,4.3供应者的压力,供应者的压力来自供应者的讨价还价能力; 从两个角度理解企业和供应者之间的关系： 把供应商看作企业的竞争对手; 把供应商看作企业的合作伙伴。,19,4.3供应者的压力,如果把供应商看作企业的竞争对手，来自供应者的压力的大小取决于以下因素： 供应者的集中程度和本行业的集中程度 供应品的可替代程度 行业对于供应者的重要性 供应品对行业生产的重要性 供应品的特色和转变费用 供应者前向一体化的可能性 行业内的企业后
8、向一体化的可能性,20,4.3供应者的压力,如果把供应商看作企业的合作伙伴，需要从谈判的角度处理问题： 考虑与供应商签定长期合同，稳定供应关系 说服供应商更好地接近顾客，使他们提供的原材料更符合顾客的需求，有助于供应商更好地为企业提供服务 分担供应商的风险,21,4.4用户的压力,用户的压力来自用户讨价还价的能力; 压力主要表现在要求产品价格低廉、质量更好、提供更多的售后服务。,22,4.4用户的压力,来自用户的压力主要取决于以下因素： 用户的集中程度 用户从本行业购买产品的标准化程度 用户从本行业购买产品在其成本中所占比重 转变费用 用户的盈利能力 用户后向一体化的可能性 本行业企业前向一体
9、化的可能性 本行业产品对用户质量的影响程度,23,4.5替代品的压力,替代品的压力来自替代品或服务的威胁; 行业中引起替代的原因：科技进步的结果、由经济因素引起、由资源短缺引起。 替代品的种类：相同功能、多种功能、无功能替代、回收替代、上游产品替代。 替代的经济性：理解相对价值/价格比、用户转向替代品的转换成本、用户使用替代品的欲望等。 替代品的替代途径：分析替代性、经济性的目的在于寻求可能替代的途径及防止被替代的途径。,24,第五节竞争对手选择与分析,适当的竞争对手可能带来的好处： 增强竞争优势(吸收需求波动、提高顾客识别产品差异化的能力、竞争对手可以服务于不具吸引力的细分市场，高成本竞争对
10、手可以提供成本方面的保护，降低反垄断的风险、增加竞争动力）; 改变产业结构（增加产业需求、提供后备货源、促进产业升级）; 有助于市场开发（分担市场成本、技术标准化、改善产业形象）; 遏制新进入者（提高竞争壁垒，显示进入的高壁垒、封锁合理的新进入渠道）。,25,第五节竞争对手选择与分析,企业竞争对手分析 企业竞争对手分析的基本内容 强调各方面因素的综合,26,竞争对手分析框架,27,第六节行业市场集中度、行业市场细分及战略组分析,6.1行业市场集中度 绝对集中度指标：用前4家或8家企业的市场占有率之和 相对集中度指标：洛伦兹曲线和基尼系数,28,促进行业市场集中度提高的因数,行业的市场规模和规模
11、经济的关系 企业的推销活动会促进企业规模巨大化 进入壁垒,29,6.2行业的市场细分,行业市场细分的五个阶段 确定关键的行业细分变量（产品、地区及消费者） 形成细分市场矩阵 分析每个细分行业市场的吸引力 确定每个细分行业成功的关键因数 分析不同细分行业范围的吸引力,30,6.3战略组分析,战略组是指在一个行业中实施相同或相似战略的一组或多组企业。 评价企业战略的相同或相似之处，主要是指这一组企业的战略及其竞争地位的决策变量比较接近。 决策变量：企业规模，产品技术选择，产品质量水平，垂直化分工程度，分销渠道选择。,31,第七节行业中取得成功的关键因素,1）行业内关键成功因素的含义：是指最能影响行业内的企业取得竞争胜利的主要因数，如产品的属性、资源、竞争力等 2）如何确认行业关键成功因素：顾客选择产品的依据、企业的资源与竞争能力、企业获取持久竞争优势的措施,32,第七节行业中取得成功的关键因素,33,思考题,简述某个行业的五种基本竞争力量。 具体参见P5859 请按时提交作业 文件以学号-标题.doc为名 如：09251001-地产行业的五力分析.doc yren1bjtu.edu,
