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1、组织优化与定岗定编案例介绍目 录一、案例背景2二、公司组织管理问题诊断回顾2三、组织优化建议方案3(一)组织优化的原则3(二)组织优化的程序3(三)组织优化的要点3(四)组织结构调整建议4(五)调整前、后的公司组织结构图如下：5(六)组织结构调整中需注意的问题5四、公司职权划分规定6(一)公司授权原则6(二)职权划分办法6五、公司基本组织规定7(一)总则7(二)组织8(三)岗位职责8(四)部门协调管理8六、各部门主要职能10(一)各部门共有职能10(二)各部门个性职能（略）10七、定岗定编建议方案10(一)意义10(二)基本原则11(三)岗位结构对比图11八、客户对方案的评估12企业发展的成功
2、与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此组织优化十分重要。组织优化的前提是进行组织调研与分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化方案，以保证组织高效、有序的进行。下面就举一个成功的案例与大家分享。一、 案例背景某某服装公司是北京市一家著名民营服装公司，在业界有一定的品牌知名度，公司经营稳健，百年方略（北京）咨询公司一直与该公司保持着很好的合作关心，受该公司委托进行管理咨询项目。该项目核心是组织结构优化与定岗定编设计，包括对公司现行组织管理的调研与组织管理方案设计。二、 公司组织管理问题诊断回顾 项目组通过前期调研和诊断分析，得出
3、如下结论：公司目前存在的组织管理问题，已不能适应公司提高管理水平及公司发展的需要。其具体表现如下：1. 人治重于法治，管理观念和管理作风需要职业化；2. 管理幅度与管理层次、部门职责权需要进一步明确和细化，职责、职权需要进一步完善和统一；3. 职能设置重心需要突出，市场为导向的职能需要健全，战略管理、计划管理、采购管理、质检管理、人力资源等重要职能需要进一步加强；4. 缺乏有效的沟通渠道和沟通机制；5. 内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；。总之，需要对公司的组织结构进行优化。三、 组织优化建议方案(一) 组织优化的原则1. 战略导向原则； 2. 层级清晰原则；3. 授权到位原则；4. 统
4、一指挥原则；5. 权责对等原则；6. 精干高效原则。 (二) 组织优化的程序1. 职能分析和优化：主要分析和确定公司组织结构和管理职能，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体优化。2. 组织结构框架的优化：主要根据公司战略的需要，优化公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。具体表现为确定企业的组织系统图与岗位结构图。3. 借鉴竞争对手或标杆企业的部分成功经验；4. 管理规范的优化：主要优化管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法，作为管理人员的行为规范。5. 信息沟通方式的优化：主要包括信息交流、综合、协调、控制等方式和制度的优化。6. 运行制度的优化：主要包括公司各职能管理相
5、关的规章制度。(三) 组织优化的要点1. 组织目标明确：良好的组织优化可使组织内部各部门在企业整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自的职能管理目标。2. 保证组织成长：组织优化要充分考虑企业的经营业绩与持续成长。3. 权责明确化：权责不清或职责不清将使工作发生重复或遗漏、易导致推委、扯皮现象，易使员工产生挫折感。4. 指挥的统一性：一人如同时接受两位以上主管领导，将使其产生无所适从的感觉，必然导致管理的混乱，降低组织的效率。5. 组织的均衡性：考虑各部门业务量的相对均衡，将有助于内部的平衡和分工。(四) 组织结构调整建议组织优化的任务是要确定在组织内如何科学地划分部门，根据企业的生产经营特点考
6、虑需要优化多少个管理层次，以及如何处理集权与分权的关系等。根据以上组织优化原则和工作程序，我们通过与黛英公司的调研讨论、沟通和论证，结合企业实际和未来发展情况，提出以下组织结构调整建议： 1. 按照现代企业制度的规范要求，优化公司的治理结构和管理层级董事会（或执行董事）作为公司的最高决策机构；由董事会聘任总经理、副总经理等组成公司经营班子；以总经理为代表的经营班子对公司的生产经营活动负全面领导责任。（根据企业的发展可设置若干专业委员会，例如：战略决策委员会、绩效薪酬委员会、预算管理委员会。）公司的管理层级可表示如下：1) 以董事长为代表的董事会为公司的决策层；2) 以总经理和副总经理为代表的经
7、营班子为公司的高级管理层；（公司设见习副总经理，作为未来人员培养办法）3) 以各职能管理部门为主的中级管理层；4) 以各主管级和班组长级为主的基层管理层；5) 班组长以下的执行层；2. 从公司未来发展需要出发，建立和完善公司的战略决策支持系统考虑到企业目前所面临的外部环境和竞争风险日益加大。这对领导者的科学决策提出了更高的要求。竞争的日益激烈，决策的复杂性在不断增加，而正确决策源于掌握客观、充分的内外部信息；源于科学合理的决策程序；源于集体智慧的有效集中和高层决策者的开拓精神、能力、胆略、意志和信心。为了加强企业战略决策和战略管理的职能，为此在优化公司新的组织结构时，增设了战略规划与计划管理职
8、能，主要承担公司战略规划、战略管理、经营计划、计划管理的职能。3. 以客户为导向，强化市场营销和质量监控管理功能市场营销是企业生产经营的核心，企业必须重视和加强市场营销工作，包括营销战略、品牌战略、市场调查、竞争对手的研究、市场信息的搜集与反馈、市场细分、市场定位、市场开拓、客户服务以及4P策略的优化组合等。加强质量监控管理是提高企业核心能力和保持竞争优势的重要因素。目前公司的质检系统是管理的一个薄弱环节，随着公司的不断发展，公司的质检管理需要进一步加强和完善。4. 加强采购职能的管理 因为种种原因，公司的采购没有做到统一的采购管理，对供应商的选择与管理也存在着管理弱点，因此公司加强采购管理职
9、能刻不容缓。5. 加强战略性人力资源管理职能人力资源管理在现代企业中具有相当重要的地位，人力资源已成为企业的一项最重要的资源，也是企业保持竞争优势的最重要因素。因此公司各级领导需要转变观念，通过本项目的实施，把传统的劳动工资管理，转变到战略性人力资源管理上来。6. 为了实现公司的战略目标，需要加强对外部加盟的管理与网上营销的拓展。(五) 调整前、后的公司组织结构图如下：1. 调整前的组织结构图（略）2. 调整后的组织结构图（略）(六) 组织结构调整中需注意的问题组织结构调整直接关系着权力的再分配、人事调动、利益重组等敏感性极强的问题。因此工作中要强化对公司员工的培训教育，要使大家了解改革的必要
10、性，成为改革的积极参与者。否则即使方向正确，在实践中也往往会遇到极大的阻力，甚至负面效应占了上风，从而大大增加改革的难度和成本。四、 公司职权划分规定公司的组织管理必须注意坚持责、权、利相统一的原则。各级管理者要承担组织任务，自然需要承担对应的责任和权力。通过授权，最高管理层可以更多地关注企业的发展方向和总体战略，并通过建立企业内部控制和信息系统，加强对企业整体经营过程的监控，以此来保证企业战略目标的完成。(一) 公司授权原则1. 统一指挥原则：在授权过程中，不能出现多头领导，以免使下级无所适从，造成公司指挥和生产经营的混乱。2. 逐级授权原则：公司内部的授权，应从最高层开始，自上而下地逐级授
11、权，直至最基层组织单元，不能出现越级授权现象。3. 职权明确原则：公司各个组织层级的职权，包括已授出和未授出的职权，都必须非常明确，应采取书面形式予以公布。4. 职责与职权对等原则：职责是完成任务的义务，职权是执行任务的权力，两者必须相称和对等。行使职权的同时就应当负有相应的责任。把职责交给下级的同时要给予下级履行职责的相应的职权。要避免有权无责或有责无权现象的发生。5. 职权绝对性原则：公司上级授权给下级后，并没有减轻上级的责任。上级领导对下级人员的行为是负有责任的。上级虽然授权给下级，但又保留着收回授权的权利。6. 例外管理原则：在一般情况下，依据已有的规定由各级组织（管理人员）行使自己的
12、职权并履行自己的职责。但是，在例外的特殊情况下，可由上级来处理意外出现的问题。这样，既能保证稳定性的正常管理工作，又能应付特殊性的例外管理工作。(二) 职权划分办法1. 公司管理系统分为：总经理、副总经理、部门经理（含总监）、主管、班组长、员工共6个层级。2. 各层级人员的职责与职权详见岗位说明书。3. 岗位说明书所列的责权，各层级人员均应切实负责办理，不可借词推诿。实施时，如遇困难或特殊事项发生，需向上一级主管人员请示后处理；4. 本规定采用列举方式，其未列举的事项，如已在公司各项规章制度或其他规定中有所规定者，按其中规定办理，无规定者，可由部门经理或直线单位负责人酌情办理；5. 任一事项，
13、凡涉及两个以上部门（单位）的职责者，应送各有关部门（单位）会核后处理。6. 有关公司重大目标、政策、计划、标准、定额及重要人事事项，应经总经理办公会商讨后，呈请董事长核定、批准。五、 公司基本组织规定(一) 总则1. 本规定的目的是：通过明确规定公司组织机构、业务分担以及职务权限与责任，保证公司组织的规范化和高效运行。2. 公司的业务全部按照下列原则执行：1) 批示、指示和命令全部按照指挥系统，自上而下，逐级下达（不得越级）；2) 各部门在明确界定的业务范围内，严格执行上级下达的指示与命令，顺利完成各项业务；3) 跨部门的业务，相关部门必须积极主动联系，有效地协调解决，不允许出现任何妨碍业务工
14、作顺利完成的言行；4) 执行情况与结果，必须及时、准确和全面的逐级上报（不得越级）；3. 权限行使必须按下列原则进行1) 权限的行使者：权限原则上由直线指挥系统的各级管理者行使； 2) 权限行使的基准：权限行使者只能在授权范围内行使职权；3) 权限的委让与代行：在权限行使者不能行使权限的情况下，原则上其权限由直线管理者的上级代行，一旦权限委让给他人，或由他人代行，该管理者不得行使权限；4) 对权限行使的监督与干涉：直线管理的上级对下级行使权限，不得干涉；下级不得妨碍上级指挥、监督和控制；4. 直线管理者之间的协商：在直线管理者之间发生分歧、出现意见和纠纷时，按下列程序解决：1) 通过共同的上一
15、级主管解决；2) 通过各自的上一级主管解决；3) 提交公司有关会议解决。(二) 组织1. 整个公司包括各职能管理部门和各业务部门。2. 总经理以下组织单位为各部门，业务分工和业务执行以部门为单位进行。3. 各部门分工见部门主要职能。4. 部门的负责人为部门经理或总监。(三) 岗位职责各岗位职责见各岗位说明书。(四) 部门协调管理1. 部门协调的重要性企业的目标规划是通过企业中各职能部门去完成实现的，它就像一部机器，运作时每个部件都要运作且协调一致方能达到目的。企业管理也是一样，只有各部门整体运作，发挥有效的作用，才能实现预期的经营目标。因此，有效且及时的协调是组织运行过程中不可缺少的一项要素。协调是组织内部相互间通过信息的传递、意见的交换、思想的沟通从而达到认识的一致和行动的配合。协调的职能作用均已在组织机构的各部门中显示出它的必要性和重要性。2. 部门协调的目的和内容1) 针对工作任务进行的协调，其目的是谋求最适合的分工组合、最佳状态的工作配合，只有做到有效的人群互动，部门工
