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1、某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随 着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致 该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务 时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为、生产方式落后，统一下发生产计划进行推
2、动式生产使各车间成为“孤岛孤岛”。现场、 库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患 。现场、 库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司 需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉 的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势， 但可以通过精益生产精益生产和精益理念来维系 优
3、势”。 二、该公司精益生产改善方案二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 这些活动包括增加价值和不增加价值两部分， 简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交 付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘 制现阶段的价值流程图。 通过对现有价值流程图的分析， 找到需要改进的地方并运用精益的 改善工具提出改进方案。 绘制未来改进后的价值流程图， 实施精益生产方式， 验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理目视化管理 为了更方便的掌
4、握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信 息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运 营控制中心。 除此之外使用不同颜色定义标识的种类， 对关键的生产控制要素进行颜色标准 化管理。 生产单元控制中心生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班 生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控 制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即 采取行动。 工厂控制中心工厂控制中心 工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情
5、况。工厂控制中心包括异常发 运、产量、容户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情 况，为制定工作计划提供依据。 运营控制中心运营控制中心 运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。 同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。 颜色标识标准化管理颜色标识标准化管理 通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。 颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装 红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态 薰衣草色:量具存放区域、器具
6、、校准标签 浅绿:过程点检表 橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点 通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使 他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。 将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应 时。 2、使用、使用看板看板进行拉动式生产进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并 使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检 车间
7、使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。 通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少 了生产制造周期。 3、全面生产维护、全面生产维护 全面生产维护， 其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。 主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前 进行维护，消除问题隐患。 该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。 维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。 一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进 行。维护频次最高。每个班都需
8、要进行; 二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月进行 一次; 三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率 为三个月一次。 对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点 检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态， 减少设备的故障次数。 为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给 予充分的培训。 在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、 防错装 置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。 为了便于管
9、理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动 的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维 护保养执行情况等。 4、应用快速换模技术、应用快速换模技术 该公司发泡车间包括 3 条生产线，共 14 个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发 泡箱每天更换 1 次模具。每次更换模具需要 1 小时时间，其中包括半小时模具的更换安装， 半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。 产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要 使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要
10、在设备控制面板选择相 应的生产程序。 具体分析具体分析: 将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观 察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外 部作业和内部作业。 对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组 作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作 业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。 经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就 将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之 前在模架上
11、预热变为线外预热，可以节省预热时间 30 分钟。 持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模 时间的方法。 5、现场、现场 5S 管理的改善管理的改善 5S 管理管理是精益生产方式的基础，为了加强 5S 的管理，对该公司加强生产现场清洁、 清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情 况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使 工作环境得到改善。 为养成5S的素养， 在该公司分层审核中增加了5S检查内容， 车间员工每天都会关注5S 的审核结果。公司对 5S 评审结果定期进行评审。 技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减 少了在制品及库存。5S 管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的 车间提高了员工的生产积极性和工作效率。 通过对该公司实施精益生产改善，使该公司的员工在培训、实践，再学习、再实践的 过程中逐渐掌握了精益生产的工具和精益生产方式在该公司实施的经验表明， 精益生产管理 方式通过杜绝浪费，持续改进，可以帮助企业提高管理水平。
