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1、房地产客户关系管理,2013.09.16,敖 强,2,第一讲 房地产市场竞争格局的变化,3,第一个阶段：地段竞争阶段,1998年起停止住房实物分配，让住房成为商品，个人成为住房的消费主体。 一次性需求市场的释放，房地产市场整体处于供不应求状态，主要为解决基本居住需求的一次置业。 同期行业内各公司基本上都处于原始发展阶段，粗放经营，市场的实际竞争程度不高，市场竞争主要在地段上。,4,印 象,四线城市因交通便利而商业诉求之考虑而延市政主干道甚至是城市之间交通网络边的房地产项目选址特点。 代表作： 2007年福建莆田的街铺 老家无法居住的别墅,5,随着经济发展和市场化的提升，资本对回报的提高，资源争
2、夺在加剧，对资源运用能力提出了更高要求，房地产行业走向理性时代 随着国家多次宏观调控，房地产市场供求关系发生变化，一方面开发商的不规范操作，销售中的欺诈、违约频频出现，客户得到的现房与开发商宣传与承诺产生差距； 高通货膨胀率也使客户在高昂的价格面前退而却步，开发商积压了大量的库存。在严酷的市场面前，大家终于认识到产品研发的重要性。于是房地产市场竞争转向产品和产品质量的竞争阶段。,第二个阶段：产品竞争阶段,6,印 象,在一些三线城市一些开发商纷纷采用欧式建筑外立面、石材硬化地面、大理石公共装修，给客户造成坚固、结实、豪华的感觉，从而凸显品质感。 案例：东莞项目憨厚的阳台和入户大厅,7,随着国家经
3、济的快速发展，消费者的需求也由满足基本生存需求，变为全面追求美满生活，业主的权益诉求也由单一产品质量变为居住体验的整体要求； 民间大量资金涌入房地产市场，全国房地产开发商猛增。在全国一、二线城市，几乎每个城市都几百乃至上千家开发商。每个开发商平均拥有的客户只有几千个，客户的竞争成为房地产的必然营销法则； 业主日益成熟，维权意识日益增强，在设计、工程质量、销售承诺、物业管理等问题引起的投诉日趋激烈，处理投诉引起的成本已经成为开发商不可忽视的问题。开发商开始把竞争重点往客户关系转移，维护自身品牌形象，争夺相对有限的客户资源； 因此房地产市场竞争转向房地产价值链最后环节：品牌、服务、客户忠诚度等客户
4、关系管理的要素。,第三个阶段：客户关系竞争阶段,8,客户关系竞争不是简单指客户服务； 中国房地产业自亚洲金融风暴之后，自2000年开始走过相当长一段时间将客户服务当作客户关系管理的误区，纷纷引进国际化物业管理机构，以为只要物业管理服务水平客户就可以满意，就可以忠诚。但效果并不明显，因为你的产品客户都不满意，服务再满意也没用。 客户关系竞争是指从客户的角度出发，关系客户感受，研究客户习惯、分析客户需求，从客户的视野，规划、设计、建造符合客户需求的产品，给客户提供优质的物业服务，持续实施客户关系，听取客户意见，调整服务和产品，从而让客户满意，提升客户忠诚度的房地产管理全活动过程。,思 考,卖方向买
5、方市场的转变,卖方市场条件下，企业竞争优势的构成因素是生产效率与产品质量； 买方市场条件下，产品质量出现同质化，服务比生产或销售更重要，服务是制胜法宝。服务竞争取代质量、价格竞争是发展趋势。,俺就是牛，谁叫俺是业主,再次光临的顾客可以为公司带来25%-85%的利润，而吸引顾客再次光顾的因素首先是服务质量，其次是商品本身，最后是价格！ 哈佛商业评论,11,第二讲 客户战略与客户关系管理,企业的人体构造图,呼吸：员工敬业度,心跳：客户忠诚度,血压：经营业绩,动脉：管理流程,关注客户关系工作的原因,13,关注客户关系工作的原因,一组来自权威研究机构的数据： 争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费
6、的7倍； 一个企业只要比以往多留住5%的老客户，则利润可增加25%以上； 向一个新客户推销产品的成功率是15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%以上； 因此，客户资源是企业持续成功发展的根本！,14,客户关系管理定义和内容： 客户关系管理是属于市场营销的范畴 客户关系管理是客户信息共享 客户关系管理是以客户为中心的管理模式 客户关系管理是一对一个性化的客户服务与营销,什么是客户关系管理,观点： 客户关系管理是房地产营销的升级,15,什么是客户关系管理,通过合适的渠道 将合适的产品 在合适的时间 提供给合适的人,满足客户的需求 降低企业的成本 规范企业的流程 增加企业的收益,老头子，赶紧走吧
7、，还是去年那人,没事，是老客户，这下我把车忽悠出去更有谱啦！,16,客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 是在建立以客户为导向的文化理念的基础上，一个不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。,客户关系管理的定义,17,缺陷反馈,建立文化,流程再造,风险预防,投诉处理,危机管理,客户关怀,忠诚管理,房地产企业客户关系管理体系建设框架,18,第三讲 客户文化,吴王好剑客，百姓多创瘢； 楚王好细腰，宫中多饿死。 资治通鉴卷四七汉纪三十九 【意谓】 吴王喜爱精通剑术的侠客，为此老百姓身上伤
8、痕累累；楚王喜爱腰身纤细的女子，为此后宫中的宫娥多半饿死。,20,建立客户导向文化，关键在于领导的行为,领导者行为 企业愿景与目标 绩效评估 人力资源战略 组织结构 企业文化氛围,行动 决策,以客户为导向,企业文化就是老板文化！,21,客户是我们永远的伙伴。 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。 我们1%的失误，对于客户而言就是100%的损失。 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。,万科客户观点,22,万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动,投诉论坛 中国首家房地产企业论坛 高层领导每天看
9、投诉论坛 在万科，客户关系中心可能是万科目前最庞大也是最重要的部门之一。“每 天早上上班，每一件事就是打开电脑，浏览万科论坛里的每一条投诉内容，因为不知道什么时候碰到王石和郁亮，他们会问我论坛里的某个投诉进展如何。”这句玩笑话的背后，折射的是一个部门在万科企业中的份量。 向万科学习,23,王石专门开通董事长受理投诉论坛 均衡积分卡万科各项目年度绩效考核中，客户满意度分数占30%以上比例 客户满意度调查结果与年度项目奖金挂钩 万客会国内第一个房地产客户俱乐部 七对眼睛、城市地图、服务6+2步法 新员工入职客户理念培训 万科汉青计划,24,万科汉青计划,2002年为改善和避免工程质量问题，提高客户
10、满意率，在万科所有项目推行“汉青计划”。 用状元榜、明镜谱、英雄列传、警示录等将企业中各项目负责人名单、客户满意度高的优秀项目负责人名单、投诉维修率高的项目负责人名单全数列出来，在全集团通报，并内部办公网络平台公布一年，明镜高悬； 2006年万科的客户满意度调查中有一栏，是“您对谁的印象最好、最深”，得票高者，将获得“万科年度最受尊敬的人物”金奖。,25,第四讲 客户细分与客户需求,26,关于客户需求,从网络笑话看管理,27,实践证明： 这些都是现代成功男士的婚姻心理需求； 往往成功的婚姻女士懂得去分析和了解丈夫的心理需求， 然后根据丈夫的心理需求设计生活方式，从而婚姻美满幸福！,从网络笑话看
11、管理,28,人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。自我实现指创造潜能的充分发挥。追求自我实现是人的最高动机。 -美国著名社会心理学家：马斯洛（Abraham H. Maslow） 人类动机论,客户需求分析的著名理论马斯洛需求层次理论,29,从马斯洛的需求层次理论分析住宅客户的服务需求,30,什么是客户细分,所谓客户细分就是指按照消费者欲望与需求把一个总体市场划分成若干个具有共同特征的子市场的过程。因此，分属于同一细分市场的消费者，他们的需要和欲望极为相似；分属于不同细分市场的消费者对同一产品的需要
12、和欲望存在着明显的差别。 -美国市场学家温德尔史密斯(Wendell R.Smith),31,万科学习标杆美国PULTE公司房地产客户细分,32,万科根据PULTE公司对中国房地产市场的客户细分,客户是“家庭”而非“个人”,33,万科客户细分,五种基本业主群体的需求分析,第一种客户群：社会新锐,客户特征：即工作3到5年，有一定经济基础的年轻白领； 物业类型：酒店式公寓、中小户型社区 个性需求：风格、创新、时尚、个性； 物业服务需求： 有方便的信息和个性化服务，以及代办和委托服务； 对服务价格的敏感性不强，但对服务反应速度的快捷要求性比较高； 独立自由空间大，不喜欢太严格的保安服务和繁杂的办事程
13、序； 对反应服务需求的渠道，和服务不满意的投诉方式不太使用原始的界面，而希望对网络，因此物业服务机构应建立网络信息化的管理和沟通平台。,第二种客户群：望子成龙,客户特征：有0-17岁孩子的家庭，家庭有一个生活核心，所有的 家庭抉择均优先考虑核心人物的生活，以家庭教育和生活质量为 个性需求：孩子成长、改善住房条件：对教育条件、周边交通、社区生活配套较为看重； 物业类型：户型为三房为主的中档社区 物业服务需求： 对物业的安全管理需求比较高 注重社区配套成熟型 对物业提供的服务项目和承诺履约性比较看重 社区文化氛围需求浓厚,客户特征：属于社会上较富裕的一族，有稳定的社会收入，具有较高甚至显赫的社会地
14、位。 个性特征：含蓄内敛、深藏不露，不事张扬，不爱露富；生活阅历丰富，视野开阔，具有国际观念，释放成功的同时喜欢树立自我，追求独特的文化品位，注重高质量休闲健康的生活方式； 物业类型：高档社区和别墅 物业服务需求： 需要高标准、专业、人性化的物业服务和委托代办性的个性化服务 需要具备更丰富的内涵和文化品位的物业服务机构，对服务形象要求比较高， 对房屋建造质量和公共设施设备的完善性要求比较严格 良好的区域环境、景观绿化和浓郁的文化氛围。 同时对个人隐私非常重视，因此对安全管理等级非常重要。,第三种客户群：富贵之家,家庭特征：有着足够的经济的实力，同时又关心自己老年生活的退休老人；和关心父母晚年生
15、活的成功子女；还有注重退休生活品质的成功人士 购房动机：度假、休闲和养老 物业类型：区域选择在特定的历史文化底蕴或无可挑剔的自然景观资源 ，社区山水景观、空气、环境都非常优质的度假休闲区和别墅区 物业服务需求：安全、环境、有委托代办和委管理的人性化服务,第四种客户群：健康养老,家庭特征：拆迁后需要新的房子生活的人群、首次置业的城市工薪阶层。 物业类型：普通住宅区、拆迁安置社会、保障房社区 个性特征： 对物业费价格比较敏感、对房屋内建筑结构主体本身质量要求很高（比如漏水、裂缝等）； 对社区公共设施和园林景观要求不高； 生活配套相对成熟、交通便利、生活成本低。 物业服务需求：对水电正常供应要求比较
16、高、能满足基本生活条件的服务，物业管理费不高。,第五种客户群：经济务实,细分有度有边界 细分主要的对象是主流市场 细分是对消费市场中的客户，而不是社会中整体的人群 主流市场的客户差别是很小的 没有明显差别的客户细分会造成企业战略混乱，产品无法形成核心竞争力,结 论,非常遗憾 许多企业没有对自己的产品和客户进行有效地细分！,41,第五讲万科客户服务流程,2006年万科为了提升客户品牌忠诚度，万科制定了“客户服务6+2步法”把企业视觉的房产流程向客户视觉的房产流程转化，让客户在买其产品的时候感觉到“一切都是在为我着想”，加深了与客户的亲密程度，从而提升了其对万科品牌的信任。,万科服务6+2步法,43,客户接触点：看楼,客户典型心态： 投资价值最大化“钱要花得值得” 降低投资风险广纳信息、谨慎决策、防止受骗 和发展商相比，心理上主动。,核心内容：阳光购楼，风险提示,告知未来的风险,客户关注焦点： 预算支出（单价、面积和总价） 房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等） 房屋质量（含装修质量） 小区规划
