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1、1助理人力资源师考试模拟题1 背景综述：YC 公司是一家集商贸、餐饮、娱乐、房地产、电子玩具制造于一身的综合性公司，与港商合作投资，中国 YC 集团控股。人力资源部李经理已在 YC 公司服务 3 年，有着丰富的人事管理经验，与他同期提拔的诸多部门经理被换掉不少，但李经理却一直受到青睐，公司王总裁尤其欣赏他的才干。这主要是由于公司业务不断发展，时常需要不少中高级人才，而李经理每次都能及时提供人选，保证公司的顺畅运转。最近，玩具制造部的负责经理因出国留学离职，由于这位经理没有事先通知，使公司始料不及，急得王总裁直跳脚。公司与全球十几个地区有玩具商务往来，一旦玩具生产有问题，后果将是不堪设想，当问及
2、李经理是否有合适人选时，令王总裁吃惊的回答是：“30 分钟后我将资料送到您的办公室” 。果然，李经理按时将几份候选人的资料送来，王总裁对其中的一位非常满意。这确实让王总裁感到神气，李经理从来没有耽误过人员选配工作，王总裁很想知道李经理是如何搞到这些资料的。原来，李经理有一个经营多年的人才库，现在人才库已经有 2 万多人，从管理到技术无所不包，主要是各类走俏的中高级人才。李经理告诉王总裁，建立人才储备其实并不难，做个有心人就是了。每次招聘会、刊登招聘广告，会收到很多简历，人们习惯将剩下的简历处理掉，而他将这些简历分门别类整理建立数据库，保留下来。因而，日积月累，就形成了一个人才库。分析要求：1、
3、 李经理的人才库有什么特点？企业有没有必要建立自己的人才库？2、 你见到的企业是如何解决急需人才问题的？有什么优点和缺点？3、 如何帮助李经理扩展人才库，以进一步发挥人才库的功能？2、案例背景综述某机床厂因市场疲软，订单很少，开工不足，企业近六年来第一次发生亏损。A 厂长召开厂长书记联席会议，决定充分使用企业的用人自主权，大刀阔斧地精简人员、优化组合，提高效率、降低成本，从根本上增强企业的竞争力。A 厂长与两位副厂长协商后，从如下几个人开刀。1 女工 H，刚休产假 5 个月，差一个月才上班，但突然接到厂办公室寄来的辞退单，她感到十分意外，去电话询问，厂办副主任回答：“这是厂里的决定。 ”H 问
4、：“为什么辞退我？我犯了什么错误？”对方答：“你没什么问题，厂里想减人，所以” 。2 E 工程师，56 岁，男，厂长认为他的技术水平老化了，设计的产品缺乏强大的竞争力。而且要求晋升高级职称的人太多，他也是有力的竞争者之一。思虑再三，决定辞退他。3 W 技术员， 36 岁，中专毕业生，业务上很钻研。最近，他在工作中与同事发生意见分歧，而 W 的意见虽然很有见地却属于少数，为了稳住大多数人，为了整体利益，厂长请 W 技术员另谋高就。辞退后，厂长亲自出马为他找工作，还以个人名义写推荐信。与此同时，厂长采纳了 W 技术员的合理化建议。4 L，37 岁，车工，15 年工龄，技术熟练，工作出色，多次被评为
5、厂级先进。一次连续工作上夜班时，不慎被机器轧断了右手的四根手指，伤好出院后，他接到辞退书。厂长说：“你已不适合在一线工作了，另找厂家吧。 ”第一批辞退方案发布后，引起全厂议论纷纷，许多人认为这些辞退缺乏法律依据；也有人说：“既不合法，又不合理。 ”有一部分人认为：“厂长行使用人自主权，别人干涉不了，辞退这些2人，看似不合理，但有利于工厂的安定团结，有利于提高工作效率，有什么不好？分析要求：1、 该辞退方案有什么问题？2、 您该为这个厂长提供什么样的建议？3、案例背景综述：深圳 WCL（实业）公司是美国一家在 NASDAQ 股票市场上市的企业投资的全资子公司。随着母公司的迅猛发展，该公司由初创时
6、二百多名员工的规模发展到目前拥有五十余条 SMT 生产线、四千多名员工的 PCBA 生产厂家，成为深圳出口产值百强企业之一。公司的中高层管理人员大多由外籍员工、香港籍员工担任，他们的薪资结构遵循国际惯例和总公司的传统。大陆员工多为各部门的技术骨干，如工程师 、高级工程师、主管等，他们的薪资比较特殊，以工程师为例，月基本工资为 2500 元，各种补贴总额在 500 元左右，剩下的机动收入就是加班费，加班费按照国家劳动法的规定发放。与深圳其他同类企业相比，该公司的加班费在其薪资结构中占据很大的比例，如华为、中兴通讯、南太等公司工程师人员的月基本工资在 4000 元左右，加上其他补贴，月收入约 45
7、00 元，加班费固定，多为 8 元/小时，甚至没有。公司初创时，大部分员工已经结婚，下班有很多家庭事宜要处理，不存在“混”加班费的问题，公司对加班时间也没有控制。但随着公司规模的扩大，公司搬出蛇口工业区，极大地影响了员工的来源，员工多为外地大学生，单身，下班后没有其他事情可做，大部分愿意留在公司工作，月人均加班时间超过 120 小时。加班费远超过他们的基本工资，公司形成了一种加班文化，员工有事没事泡在公司，白天能完成的工作也要拖到晚上干。厂里召集各部门经理对此进行了专门讨论研究，人事部经理提出“再招些员工，规定不准加班” 。厂长表示反对：“多招一个人的成本大于加班费，不合算” 。其他部门经理也
8、提出各种意见。确实有混加班的问题，但也有真正的加班，况且现在定单这么多，限定不许加班不太现实。最后，会议决定：按照职务级别确定加班时限，技术员每月可以加班 100 小时，工程师 每月 80 小时，高级工程师每月 50 小时。新加班制度出台后，表面上加班费降下来了，但出现一个有趣的现象，无论任务多少，每当月末结卡时，员工的加班时数不多不少正好是各自的时限。问题仍然没有得到解决。分析要求：1、 WCL 公司加班费问题的症结何在？2、 我国 劳动法 关于加班问题是如何规定的？3、 提出一个彻底解决该公司加班费问题的合理方案？4、案例背景综述：某乐器公司所属 XG 乐器厂是外向型企业，技术力量很强，熟
9、练技术工人很多，效益不错。该厂干部素质高，职工队伍精神面貌较好。该厂生产的 XG 牌手风琴出口德国，对方发来电传：“发现手风琴质量有问题，要求贵厂将其余 4000 台手风琴暂停发货，等我们派人全部检验合格后再发货。 ”可这时已近年底，总经理十分着急，立即召集紧急会议。会议决定：把情况向全厂职工说明，发动全厂群策群力，度过难关。第二天，召开全厂职工大会，总经理强调：“信誉是企业的生命。我们如果不能按时完成这批出口计划，来年德国外商将不再与我们签合同，这些待出口产品只好全部内销，并且严重影响今年全公司出口任务的完成，将减少收入几十万美元，直接影响职工年终奖金和浮动晋级问题。如果不合格产品已发运至德
10、国，外商有权索要返修费”之后，各单位展开了热烈的讨论，装配车间倡议：“全厂职工不计报酬地加班加3点，作出主人翁的样子来，不让一台不合格品出厂，保住 XG 牌的信誉！”这个倡议得到全厂职工的响应。结果仅用一周时间，就把全部 4000 台手风琴拆箱重新检验，不合格品返修。等德国外商来验收时，全部合格。由于该厂出色完成了出口创汇任务，额外获得总公司 50 万元奖金。对于这笔钱的用法，厂领导层有几种意见：1、用来增加全厂 2000 人的年终奖，人均 250 元。2、 作为奖励基金，从今年开始，每年评选和奖励 100 名优秀 “XG 人” ，弘扬“XG 人”的主人翁精神。3、 来购买几套商品房，重奖对企
11、业有特殊贡献的职工。4、 购买几辆小轿车，改善厂领导的工作条件（目前，仅有一辆小轿车，而且已经陈旧） 。分析要求：1、XG 乐器厂处理不合格产品的举措为什么产生了极大的工作热情？对类似事宜，国有企业应该如何借鉴？2、如果你是厂长，对这 50 万元奖金如何分配？为什么？怎样持久地激发干部和职工的积极性？5、案例背景综述：赛特购物中心 B2 楼层主要经营家电、日用品等业务，以往考核是把员工的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。这样容易出现单项销售业绩突出，最后综合评价分数不一定高、奖金不一定拿得多的现象，严重影响了员工的积极性。1998
12、年 9 月起，中心推出了一套新的考核改革措施。具体内容是：首先，把总奖金的 40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档，第二名拿第二档最后一名如果是具有客观原因（如生病、事假等） ，而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金；如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿底线奖金 50 元。其次，再把总奖金的 20%提出来，作为销售服务奖，也是按业绩分档排序。第三，拿出总奖金的 5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。剩下的总奖金的 35%按销售、卫生、陈列、帐册综合考试考核情况分配。新方案与过去考核最大的不同是突出了
13、员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明处。新措施实施后，确实极大地调动 了员工销售的积极性，出现踊跃迎客、热情服务的大好形势，9、10 月份销售额连续增长 20%。但也引起一些负面效应；一些员工争抢顾客，在一定程度上影响了团结，来了顾客，常常出现两位员工同时争着上去迎接介绍商品，当顾客决定购买时，为了争功发生争吵，顾客很难堪；一些员工平时工作态度积极，因为不善于与顾客沟通，销售业绩不突出，被排在了末档，感到很委屈；考核排在后面的员工觉得没有面子，心理压力很大。分析要求：1、 如何评价这项绩效考评改革措施的负面效应？2、 为了消除这些负面影响，如何改进考核办法？6、案例背景综述：陈先生是昆仑电子
14、公司的生产总监，他平时总是尽自己力量帮助下属，如：当员工出现经济困难时，他想尽办法帮助下属度过难关；尽量不使下属失业，减少就业风险等。陈先生为下属做了不少事情，因此，他倍受下属爱戴。4快到年底了，又到了一年一度考核的时候，陈先生看着考核表，下属的面孔一个一个地从脑海中掠过。W 半年来经常请假，据了解，W 的丈夫去年得了重病，至今仍在家里休养，前不久，儿子又染上肺炎，尚在医院，对债台高筑的 W 来说，无疑又雪上加霜。C 决定尽可能地帮助 W，借考评给 W 找点钱。虽然 W 在各方面表现都不突出，但 C 还是在每一项考核等级上选了“优秀” 。由于公司的报酬制度与业绩评价紧密挂钩，所以除了正常的生活
15、补贴及福利提高外，W 将会得到一笔丰厚的业绩奖金，下一年度还有可能加薪。其他几个下属目前没有什么难处，对他们考核相对容易些。Z，业务熟练，勤学好问，脑子好用，但经常“突发奇想” ，独出心裁，总是想着法子简单化工作。C 略加思索，在 Z 的工作态度栏下填上了较差，但并没有说明原因，也没有具体展开。J，前一段时间，由于 J 所学专业不太对口， C 曾提出让他换岗，但公司没有适合他的其他岗位，人力资源部提出与 J 解除合同。为此， J 好多次苦苦哀求，弄得 C 有一种负罪感。C 很清楚，如果现在给 J 的评价差一些，J 必被“炒鱿鱼” 。C 想，现在找份工作很不容易，还是要扇待他人，想罢，给了 J
16、较高的分数。老 H，虽然工作吃力些，但在公司干了一辈子，不容易，明年春季就该退休了，给个优秀吧！以后怕是没机会了，也算是自己对启蒙老师的心意吧。小 L，硕士研究生，工作积极，业绩突出，刚来一年多，受到同事的好评，他还年轻，以后有的是机会，先委屈一下，给个良，也考察一下他对身外之物的看法和反应。不多时，C 已经把绩效评价表填好，整理妥当，脸上露出了轻松的微笑，一年一度的考核难关终于过去了。分析要求：1、 C 对下属考核存在什么问题？2、 如何避免 C 的考核做法？3、 考核工作还有哪些常见问题，如何解决这些问题？7、背景综述：20 世纪 80 年代后期，英国最大的汽车制造商罗弗（张 OVE 张）公司陷入了困境：每年亏损超过 1 亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资关系恶化，员工士气低落。前景一片暗淡。几年之后，罗弗摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求，汽车全球销量几乎增加了一倍，产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖，人均创收增长了 4 倍。同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，
