第六章企业竞争战略课件

《第六章企业竞争战略课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《第六章企业竞争战略课件（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、第六章 企业竞争战略,第一节 企业基本竞争战略 第二节 不同行业环境中的竞争战略 第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略,第一节 企业基本竞争战略,根据波特的理论，使企业获得竞争优势的三种基本竞争 战略有：成本领先战略、差异化战略和集中战略。 一、成本领先战略 （一）成本领先战略的含义和优势： 成本领先战略是通过设计一整套行动，以最低的成本生产并提供为顾客所接受的产品和服务。 成本领先战略的有效执行能使公司在激烈的市场竞争中赚取超过平均水平的利润。低成本优势可以有效防御竞争对手的进攻，因为一旦拥有成本领导者的有利位置，竞争对手就很难在价格上与其竞争。 许多著名公司采取了低成本战略 ，如沃尔玛、

2、丰田汽车公司、福特公司、通用电气公司、西南航空公司的某些业务。,（二）实现成本领先战略的途径： 1. 比竞争对手更加有效地管理企业价值链各种活动的成本因素。 企业通过管理价值链上的每一环节的活动，可以节约许多资源和能力，降低成本。 控制规模 控制采购 控制联系 控制地理位置 控制时机 通过技术创新寻求成本降低 营销创新 2. 改造公司价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。,（三）成本领先战略的风险： 由于过度削价，企业的利润反而下降； 过于强调削减成本可能会导致公司忽视顾客需求或对有关问题的担心 ； 由于主客观因素，导致成本上涨，逐步丧失价格优势,(四)成本领先战略的适用性： 1.卖方竞争

3、厂商之间的价格竞争非常激烈； 2.行业内的产品基本上是标准化的； 3.目标顾客对价格的敏感度非常高； 4.顾客的转换成本较低时； 5.顾客谈判能力很强时。,二、差异化战略,（一）差异化战略的含义及优势: 差异化战略是通过设计一整套行动，生产并提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品或服务,并不断地使产品或服务升级以具有顾客认为有价值的差异化特征。 差异化为消费者创造的价值主要表现为： 1. 本企业产品差别化，能够降低购买者的使用成本； 2. 提高用户的使用性能的差别化特色； 3. 从非经济和无形角度提供给用户,（二）实现差异化战略的途径： 1. 从采购环节入手； 2. 生产、制造环节； 3. 技

4、术； 4. 分销； 5. 营销环节； 6. 服务,（三）差异化战略的风险: 1. 竞争对手模仿可能使差别化优势不断丧失； 2. 成本过高会使其丧失部分市场占有率； 3. 买方的差别化需求不断下降,（四）差别化战略的适用性： 1. 可以有很多的途径创造公司的产品与竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值； 2. 市场对产品的需求呈现出多样性和复杂性； 3. 行业技术变化很快，需要企业不断推出新产品和新性能； 4. 顾客对价格的敏感度较低，用户更看重的是差别化。,三、集中化战略,集中化战略是通过设计一整套行动来生产并提供产品或服务，以满足某一特定竞争性细分市场的需求。 企业可以采用两

5、种集中化战略：以低成本为基础的集中成本领先战略和以差异化为基础的集中差异化战略。,第二节 不同行业环境中的竞争战略,一、零散型行业的竞争战略 零散型行业是一种重要的结构环境，在这种行业中，竞争企业很多，行业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个行业的发展具有重大的影响，即不存在具有左右整个行业活动的市场领袖。,（一）造成行业零散的原因: 1. 总的进入壁垒低或存在退出障碍； 2. 多种市场需求使产品高度差异化； 3. 不存在规模经济； 4. 新兴行业； 5. 除行业经济特性的外，导致行业零散因素还有非经济原因。一是现有企业缺乏资源或技能；二是现有企业眼光短浅或自

6、我满足；三是未被其它外部企业注意。,（二）零散行业的战略选择： 1. 实行集中化的竞争战略； 2. 实行与其他企业联合的战略； 3.实行依附于大企业、为大企业服务的战略。 克服分散有可能为分散型产业中某些企业提供战略机会，规模经济可能创造出来。 例如，使多样化的饮食需求标准化，就使得某些饮食服务企业通过连锁经营、特许权经营或横向合并而急剧扩大，甚至成为跨国经营的企业。美国的麦当劳、必胜客、肯德基等就是例证。 再例如零售业中，沃尔玛、西尔斯等公司，靠连锁经营或横向合并等战略而成为规模宏大的企业。,二、新兴行业中的竞争战略,（一）新兴行业的特征： 1. 行业面临许多不确定性：市场的不确定性、技术的

7、不确定性和战略的不确定性 2. 部分技术诀窍可能受到专利保护； 3. 进入壁垒比较低，企业规模都较小； 4. 市场营销工作重点是如何吸引顾客做第一次购买； 5. 大部分消费者会持观望态度，直到产品成熟； 6. 原材料和零部件有时较困难，因供应商还未做好准备； 7. 很多企业缺乏足够的资金支持以度过投入期，虽前景好，但资金有限。,（二）新兴行业发展障碍： 1. 原材料、零部件短缺 2. 产品、技术标准等缺乏 3. 顾客困惑 4. 被替代产品的反应 （三）新兴行业中企业面临的关键问题: 1. 在公司的销售腾飞之前怎样为业务的初始运作筹集资金； 2. 要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市

8、场和竞争优势。,三、快速成长行业中的企业战略,（一） 行业特征： 技术变化、推出新产品速度快； 购买者需求和变化也很快； 竞争对手经常采取新的竞争行动 （二） 战略选择应注意的问题： 积极投资研究开发，使公司处于技术前沿； 开发组织能力，使公司保持深入的专业技能、素质、革新精神和灵活性； 同外部供应商和关联产品公司建立战略联盟,四、成熟行业中的企业战略,（一）特点： 增长速度降低，对市场份额竞争更加激烈； 竞争往往转向更加注重成本和服务方面； 购买者变得更加精明和富有经验； 行业生产能力和人员开始出现过剩； 国际竞争加剧，行业内企业进行并购、整合 （二）战略选择： 修剪产品线，调整产品结构；

9、技术转向更加注重工艺和流程革新； 加强对成本降低的注重； 增加对现有客户的注重； 购买廉价资产； 国际化扩张,五、衰退行业的竞争战略,（一）衰退行业环境 1、行业需求下降； 2、考虑行业的退出壁垒。退出壁垒使企业在衰退行业里继续竞争，即使只能从投资中获得低于正常标准的收益。 3、竞争的不稳定性。衰退行业的需求状况使竞争更加激烈，集中体现为价格战。,（二）衰退行业的战略选择： 1. 当行业具有低不确定性和低退出壁垒时，拥有优势的企业可以寻求领导地位或捍卫局部领导地位，这取决于在绝大部分剩余市场上竞争或是选择一两个特定细分市场，哪一个在结构上更有价值。而不拥有优势的企业则应该采用收割或迅速撤资战略

10、。 2. 当行业具有高不确定性时，企业面临高退出壁垒和竞争环境的不稳定性，此时如果企业有很强的优势地位，可以选择收缩战略保护局部市场，或运用收割战略从优势中获利。如果企业不具有相对优势，最好是尽快退出。,第三节 同一行业不同竞争地位的竞争战略,一、行业领导者的竞争战略 （一）进攻战略 行业领导者进攻战略的目的是保持公司的竞争优势，加强竞争地位。 同时还包括扩大整个行业需求的战略措施。例如，为公司的新产品发现新的用途，吸引产品的新用户，促进用户更加频繁的使用产品。 行业领导者所采取的进攻战略就意味着竭尽全力做到公司的成长率比整个行业的增长率要快，并且从竞争对手手中夺取市场份额。 (二) 防御战略

11、:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势。 1. 采取一系列战略措施保护竞争地位；2. 采取一些措施阻止竞争对手采取进攻行为,二、一般公司的竞争战略,一般公司指在一个行业中竞争力位于领导者之后居于中游的企业，其市场份额比行业领导者小。 （一）行业具有规模经济的竞争战略： 如果一个行业具有规模经济，大规模就能降低单位成本，给占有大市场份额的企业带来竞争优势。则处于此行业中的企业有两个战略选择:模仿进攻性行动获得销售额和市场份额；从业务中撤退。大多数公司选择前者，具体采取以下战略措施。 低成本战略 差别化战略,（二）行业不具有规模经济的竞争战略： 空缺市场点战略

12、：将公司的精力集中到行业领导者忽略的顾客或产品领域。 专业战略。 卓越产品战略。公司选择的消费群体是对质量敏感和以性能为导向的购买者。 跟随者战略。 购并战略 利用竞争对手弱点的战略。在竞争者市场份额很弱或竞争力量少的区域集中自己的竞争力量；特别关注对手不能提供更好服务的消费群体；努力争取其产品质量、特色或产品性能滞后的竞争对手的顾客，转向自己的品牌；以强大攻势进攻其广告及品牌认知度很弱的竞争对手。 特异形象战略。 制定战略措施使公司形象突出于竞争对手。,三、弱小公司的竞争战略,（一）转变战略 （二）补缺战略 （三）退出,阿迪达斯公司与耐克公司,这是两家全球驰名的运动鞋及其他运动用品的制造商。

13、德国的阿迪达斯（Adidas）公司的历史比美国的耐克（Nike）公司约早40年，但在20世纪70年代末却在美国市场上被耐克击败。 阿迪达斯公司创立于1949年，其制鞋业务可追溯到第二次世界大战之前。1936年在柏林奥运会上，杰西.欧文思穿着他们制作的运动鞋夺得了几枚田径金牌，从而使公司声名远扬。公司创立后，立即成为这个行业的领先者和统治者，它制作的鞋品种多，质量优，可适应室内、室外跑道以及天然地面或人工地面的多种需要。在蒙特利尔奥运会上，穿这家公司制作的鞋的运动员占全部个人奖牌获得者的92.8%，销售额上升到10亿美元。公司在经营上创造了许多经验：在公司生产的种类繁多的产品上统一使用特别醒目的

14、标志；利用著名运动员和重大体育比赛大做广告；在南斯拉夫和远东等地区寻找能大量的低成本制造运动鞋的加工厂等。 到20世纪70年代初，美国的运动鞋市场呈现一派繁荣景象，参加体育锻炼的人急剧增多，不参加锻炼的人也喜欢穿着，因为这种鞋不仅穿着舒适，而且是健康和年轻的象征。在市场推动下，美国一些运动鞋制造商应运而生，耐克公司正是其中之一。,耐克的创始人菲尔.奈特于1960年获斯坦福大学MBA学位，1964年与著名教练鲍尔曼合伙，代销日本一运动鞋公司的跑鞋。1972年，他们制成一种鞋，命名耐克，委托劳动力低廉的亚洲工厂生产，并投放市场，当年销售额达200万美元。1975年，他们在烘烤华夫饼干的铁罐中试制,

15、出一种新型鞋底，富有弹性，大受运动员欢迎，以后几年，销售额猛升。到1979年，耐克的市场份额超过阿迪达斯。两年后，它更遥遥领先，其市场份额已近50%；而阿迪达斯公司的市场份额则进一步减少了。 耐克公司何以能后来居上，在短短几年时间就在美国市场上打败行业的领先者呢？首先，它受益于20世纪70年代美国运动鞋市场的旺盛需求；不过，所有的运动鞋制造商都因此获得了可观的收入，并非耐克一家独享此机遇。其次，它受益于模仿领先者，阿迪达斯在经营上的一切经验它都学习和继承下来，如统一采用鲜明标志、利用著名运动员和重大体育比赛做广告、把大部分任务外包给成本低的国外工厂等。再次，它在模仿的基础上又有新的创造，超过了

16、领先者。这些创造主要有： 1.高度重视新产品的研究开发。它有近100名研究人员，包括生物力学、实验生理学、工程技术学、工业设计学、化学等方面的专家；还聘请了教练员、运动员、足病医生、整形大夫等作顾问，审核各种设计和改进设计的方案。他们对运动中的人体进行高速摄影分析，让300名运动员进行耐用试验，1980年研发费用约为250万美元，1981年近400万美元。,2.开发和生产比阿迪达斯种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。顾客普遍认为，它品种齐全，选择余地最大，从而最有吸引力。,3.由于品种齐全，它能更好的适应各类经销商的需要。它的经销商既有普通零售商，如百货公司和鞋店，又有专业运动鞋店或运动用品店，不同类型的经销商都能得到不同样式的鞋而感到满意。 耐克的成功还得益于阿迪达斯的失误。对于一家已有40年的历史、经历了稳定低速增长的公司来说，很容易对70年代美国市场的增长估计不足，对耐克及其他美国制造商的崛起估计不足。阿迪达斯并没有因运动鞋行业的进入壁