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1、卓越绩效评价准则 （GB/T19580-2012） 二零一四年六月八日,国务院质量发展纲要,2012年2月6日国务院颁布了质量发展纲要（2011-2020年） 纲要提出： 质量发展的价值导向是“以人为本” 质量发展的基本要求是“安全为先” 质量发展的重要基石是“诚实守信” 质量发展的核心理念是“以质取胜”,顾客对质量的要求,卓越管理的发展演化,1.质量检验管理阶段 20世纪初 20世纪30年代 代表人物：泰勒 特点：专职检验；技术标准；事后把关,科学管理之父： F.W.泰勒(1856-1915),设计、制造、检验三权分立 聚焦于产品质量,质量管理的发展,2.统计质量控制管理阶段 20世纪305
2、0年 代代表人物：休哈特、 道奇、罗米格 特点：控制图；统计抽样；事后把关事前预防,统计质量控制之父：W.A.休哈特(1891-1967),聚焦于过程质量,3.全面质量管理阶段 20世纪60年代 代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等。 特点：全员、全面、全过程。,GB/T19579 GB/T19580,4.管理标准化阶段 1）GB/T19000 idt IS09000（ GB/T19000、 GB/T19011、 GB/T19001、GB/T19004 ） 2）GB/T24000 idt IS014000 3）GB/T28000 idt OHSAS18000 4）GB/T1957
3、9、 GB/T19580,ISO9000 ISO14000 OHSAS18000,企业卓越 管理模式 （整合、瓶颈）,企业优秀 管理模式,1 美国波多里奇国家质量奖（1987年设立，世界最大）。,世界三大质量奖,全世界有80多个国家和地区都设立了质量奖，最著名的有：,奖项：制造业、服务业和小企业每年评审一次，其中每一类别最多可有三个获奖者。后来扩展到工商业、医疗卫生、教育。鲍德里奇质量奖是竞争性的。,2 欧洲质量奖,欧洲质量奖（1991年设立）： 最具有竞争性，每个类别只有一个最高奖。 欧洲质量奖分五个类别（大企业、公司运营部门、公共事业部、中小企业（包括独立企业、分支机构）、三个等级（欧洲最
4、高质量奖、欧洲质量奖、入围奖）。,欧洲最高质量奖：获奖企业的质量方法和经营结果应是欧洲或世界的楷模。 欧洲质量奖：授予在卓越模式的某一基本理念方面表现优秀的企业。 入围奖：意味着企业在持续改进其质量管理的基本原则方面获得了较高的水准。,3 日本戴明奖,日本戴明奖（1951年设立，世界最早)： 奖项：针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。 日本松下、丰田都是获得了戴明实施奖。戴明实施奖是非竞争性的。,卓越绩效,6、QCC、KPI、ISO9000、ISO14000、OHSAS18000、PDCA、PEST、SWOT、ERP等,顾客、员工、股东、供应商、合作伙伴、社会,市场占有率、利润率、员工/
5、顾客满意度、环境/安全绩效等经营质量,实施卓越绩效的目的,卓越绩效模式的框架图,领导作用三角,结果作 用三角,组织概述 环境、关系和挑战,卓越绩效模式的框架图,反映了组织概述、4.1-4.7条款之间的关系： a ) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况。 b) 有关过程的条款包括4.1-4.6，结果条款为4.7。组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。 c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程获得卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，
6、赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。 d) “领导”掌控者组织前进的方向，并密切关注着“结果”。 e) “领导、战略、顾客和市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源、过程管理、结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并推动组织的改进和创新。,卓越绩效模式的核心价值观,卓越着眼未来发展，让组织利 益相关方对组织建立长期信心,6.关注未来,寻找创新和改进的机会，实现变革。,7.促进创新 的管理,卓越绩效模式的核心价值观,
7、卓越意味着超越组织运营的最低法规要求，努力理解和响应社会各利益相关方的期望。,9.社会责任和 公民义务,卓越绩效（质量奖）评价标准,卓越绩效评价准则 （GB/T19580-2012）：规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据； 卓越绩效评价准则实施指南（GB/Z19579-2012）：是组织实施卓越绩效评价准则配套的指导性技术文件，为理解和应用准则提供指南。,术语和定义： 卓越绩效：通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体的绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。 治理：在组织工作中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财
8、务审计、风险管理、信息披露等活动。 标杆：针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的运作实践和绩效。,卓越绩效评价准则 （GB/T 19580-2012）,使命 mission 组织之所以存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。 价值观 value 组织所崇尚文化的核心，是组织的行为准则。 核心价值观 核心价值观就是指企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工必需信奉的信条，它是表明企业如何生存的主张。,是人或组织自我的生命意义的定位。企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的
9、贡献的陈述，有时也称为企业使命。,组织做事的基本原则,对组织未来的生动描述,打造百年品牌，成为行业领袖,以人为本，诚信经营,4.1 领导（110）,4.1.1 总则 4.1.2 高层领导的作用（50） 4.1.3 组织治理（30） 4.1.4 社会责任（30）,4.1.2 高层领导的作用 a）使命、愿景和价值观；b）双向沟通；c）营造诚信守法环境；d）产品和服务质量安全；e）品牌建设；f）持续经营；g）评价关键绩效指标。,4.1 领导,4.1.1 总则 本条款用于评价组织高层领导作用、组织的治理以及组织履行社会责任的情况。,确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命
10、周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效,确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致,确定价值观时应当结合组织的历史沿革、行业特点、内外部环境等实际情况。并考虑如下方面： 以顾客为导向追求卓越。科学发展观。 组织和个人的学习。尊重员工和合作伙伴。 关注未来。管理创新。 基于事实的管理。 社会责任。,4.1.3 组织治理 a)组织治理的关键因素； 管理层所采取行动的责任、财务方面的责任、经营管理的透明性及信息披露 的政策、内外部审计的独立性、股东及其他相关方利益的保护； b）评价高层领导的绩效,治理是指在组织工作中实行的管理和控制系统
11、。 如高层领导经营责任、道德责任、法律责任； 如遵守会计准则、财务通则、确保资产的保值增值； 如股权收益、员工权益、供方权益等；,4.1 领导,使命、愿景、价值观,使命 愿景 价值观,是企业文化的核心,当企业无法通过对某些人硬性规定提高工作绩效的时候，激发这些人内心对工作的激情便成了文化的职责所在。,工作中能够测度、规范化和流程化的部分，企业可借助标准化、薪酬制度和流程再造等管理学工具实现资源最大化,文化 职责,4.1.4.2 公共责任 确定组织的产品、服务和运营的社会影响 （风险）所采取措施； 预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营之隐忧，预先做出应对准备。 说明应对风险，满足法律
12、法规要求、达到更高水平的而采用的关键过程及绩效指标（测量方法和目标）,4.1.4 社会责任 组织应说明其在履行公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。,包括：环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等,方法如GB/T24001、GB/T28001的环境/安全管理过程、目标和管理方案，以及环境标志自我声明、产品安全认证等,4.1 领导,4.1.4.3 道德行为 确保组织行为符合诚信准则等道德规范； 用于监督组织内部、与主要利益相关方之间，以及组织治理中行为道德的主要过程及绩效指标（测量方法和指标）。 4.1.4.4 公益支持 积极支持公益事业，确定重点支持的公益领域，并与
13、组织战略规划及发展方向一致 高层领导身体力行，员工积极参与。,如：制定和履行组织的诚信承诺、道德规范，测量指标可包括：违约率、逾期应付帐款金额、独立董事比例等,公益领域可包括：文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等,4.1 领导,4.2 战略（90）,4.2.1总则 4.2.2 战略制定（40） 4.2.3 战略部署（50）,战略理解,战略就是一种计划，其目的就是通过差异化为企业提供超越对手的竞争优势。,战略是策略 层面的事,战术是操作 层面的事,做正确的事,正确地做事,描述战略制定过程、主要步骤、主要参与者，长短期计划的时间区间，时间区间如何设定。 制定战略时应考虑如下方面：,4
14、.2.2 战略制定 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。,战略制定应当由高层领导主持，相关部门及员工参与，必要时，可委托专业公司协助制定； 长、短期计划时间区间应当根据行业及产品特点规定； 组织要考虑到潜在的市场、竞争对手、企业的核心竞争力等的变化，在战略中准备相应的预案； 组织的战略应当与组织的长短期发展方向相一致。,4.2 战略,b)战略策划时考虑的关键因素： 顾客和市场的需求、期望以及机会 竞争环境及竞争能力 影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化 人力资源及其他资源方面的优势和劣势 资源重新配置到优先考虑的产
15、品、服务或区域的机会 经济、社会、道德、法律法规和其他方面的潜在风险 国内外经济形势的变化，包括国家相关产业政策、国际贸易规则和准则等。 组织特有的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要，组织的优势和劣势 可持续发展的要求和相关因素 战略的执行能力,战略策划时对数据和信息收集分析方法及考虑方面： SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战） KSF分析（关键成功因素） CBI分析（主要障碍性因素） 在考虑国家相关产业政策时，不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。,战略目标 说明关键的战略目标和对应的时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇，以及所有相关方的需要 如何
16、进行战略调整,体现逐年的目标值,特别是竞争对手和标杆的绩效目标,如股东的投资收益、顾客的满意和成功、员工的学习和发展、供方的共同成长以及社会责任要求等,适时分析、评估计划与实践的偏离， 并考虑产品、服务、顾客和市场以及运营 等方面的变化，必要时，进行战略调整,4.2 战略,战略策划采用的工具,采用的工具如： SWOT分析（优势、弱势、机会、挑战） KSF分析（关键成功因素） PEST分析（政治、经济、社会、科技） CBI分析（主要障碍性因素）,国家产业政策考虑：不仅考虑组织产品国家政策，还要考虑与组织产品相关的产业政策。,例：战略制定所用的工具SWOT分析,KSF分析模型（关键成功因素）,技术 成本 品牌 关系,前瞻性地识别市场需求趋势，选择适合自身发展的技术平台，并先于竞争对手获得技术合作优势。 增大规模，进一步在原材料及配套产品采购、设备利用上降低成本。如提高采购产品的国产化率。提高设备利用率。 提高品牌投资力度。 提高服务质量，扩大服务覆盖面，提高服务标准。 加强与客户合作关系。 直接影响终端客户的需求，提高客户的直接拉动作用。
